YVES DOZ E JOSÉ SANTOS (INSEAD)

A internacionalização que nasceu
nos sítios errados

O fenómeno da metanacionalização - a nova "buzzword" a tomar nota A nova palavra de ordem: Pensar local, agir global! (exactamente, caro leitor, é o contrário do que você aprendeu)

Um verdadeiro manifesto para todas as empresas que pretendem ser globais mesmo tendo surgido em regiões sem "clusters", aparentemente condenadas a serem zero no mundo do modelo de "diamante" do eminente professor Michael Porter. Um desafio às multinacionais tradicionais para alterarem a sua estratégia de internacionalização. Mais importante do que "exportar" a nossa afirmação, é saber "importar" o conhecimento onde ele estiver e "misturá-lo" para gerar inovação.

Jorge Nascimento Rodrigues para a revista Executive Digest (edição de Agosto 2002)
com Yves Doz e José Pinto dos Santos. Versão completa. 2002

O Livro «From Global to Metanational» | O caso Nokia
Metanacionais portuguesas | Artigo anterior sobre José Santos

Capa do livro From Global to Metanational Partindo do caso da Nokia nos anos 90, uma equipa de investigadores do INSEAD dirigida pelo Professor Yves Doz e em que participa o investigador português José Santos, descobriu um novo tipo de empresas internacionais que nasceram longe dos "clusters" tradicionais de sucesso, que se afirmaram inesperadamente e para surpresa das multinacionais incumbentes.

A esta nova geração de "seres anómalos" baptizaram-na de "metanacionais". É uma mensagem optimista e motivadora para todas as empresas com ambição global que nasceram nos sítios "errados", incluindo em Portugal, onde já temos casos "candidatos" a esta nova geração.

«Países, empresas, e pessoas que são pequenas, ou que estão isoladas das capitais tradicionais das indústrias globais, têm aqui uma oportunidade», afirma-se em «From Global to Metanational - How companies win in the knowledge economy», editado pela Harvard Business School Press.

As metanacionais inovam a partir da aprendizagem que fazem onde haja bolsas de saber em qualquer ponto do mundo. Não projectam a sua imagem; pelo contrário, "aspiram" o saber onde ele exista, misturam-no com outros saberes, e inovam. Andam à descoberta de saber e procuram alavancá-lo. É o percurso inverso ao tradicional da multinacional, a tal ponto que o paradigma da moda dos anos 90 de «pensar global, agir local», foi invertido para «pensar local, agir global».

Curiosamente, a investigação revelou que os exemplos das metanacionais estão mais na Europa - com casos como a Nokia, a Airbus, a SAP, a PolyGram (hoje parte da Vivendi), a STMicroelectronics, a Business Objects e a Logitech - e na Ásia (Shiseido, Acer) do que nos Estados Unidos, onde a lógica da multinacional tradicional predomina, mesmo em empresas que todo o mundo admira e que foram inovadoras ao longo do tempo, como a Intel, a GE, a Microsoft, a Yahoo!, a Amazon.com e a Dell. Mas as multinacionais dedicam-se a "projectar" o seu conhecimento, a sua cultura de origem para o mundo, mesmo quando se esforçam seriamente em "localizar".

Em contraste, as metanacionais inovam a partir da aprendizagem que fazem onde haja bolsas de saber em qualquer ponto do mundo. As metanacionais não projectam a sua imagem; pelo contrário, "aspiram" o saber onde ele exista, misturam-no com outros saberes, e inovam. As metanacionais andam à descoberta de saber e procuram alavancá-lo. É o percurso inverso ao tradicional, a tal ponto que o paradigma da moda dos anos 90 de «pensar global, agir local», foi invertido para «pensar local, agir global».

Os autores do livro não pretenderam propagandear "casos de sucesso" para serem replicados. «O livro é, pelo contrário, um manifesto para os que querem criar um novo tipo de multinacional que pretende vencer na economia do conhecimento global de hoje», refere-se no prefácio. A mensagem foi muito bem acolhida pelo The New York Times em final do ano passado.

A aventura do tema "metanacional" começou quando Jorma Ollila, da Nokia, desafiou uma equipa do INSEAD a investigar o que seria uma "multinacional da nova era", de modo a ajudar a então emergente empresa finlandesa a tornar-se numa firma global.

A equipa foi liderada por Yves Doz, um dos gurus europeus da gestão, e incluiu José Pinto dos Santos, um português também professor do INSEAD e da Universidade Católica Portuguesa no Porto, e Peter Williamson, também daquela escola sediada em Fontainebleau, perto de Paris. Os três assinam a autoria do livro que está a intrigar os gestores internacionais.

Falámos com Yves Doz e José Santos nas vésperas da sua partida para Singapura, onde aquela escola francesa tem um novo "campus" para a Ásia.


O vosso livro tem por "alvo" principal quem? Os destinatários da mensagem são sobretudo os líderes das "start-ups" que nasceram "globais" nesta última década ou as multinacionais incumbentes?

Bom, dirigimo-nos aos dois segmentos de leitores. Mas provavelmente, estamos mais voltados para levar a mensagem às multinacionais tradicionais ou às empresas internacionais "multidomésticas". Mas o livro, de facto, revela o que descobrimos na nossa investigação - as "start ups" ou outras empresas que são realmente novas em termos de internacionalização, e que revelaram características de uma nova internacionalização, que designámos por "metanacional".

Porque é que escolheram esse termo bizarro de "metanacional"?

Escolhemos o prefixo "meta" no sentido de algo que está para além de. As metanacionais não têm os países ou as nações-estado como sua dimensão fundamental. A globalização para elas não é "exportar" o seu know-how do país de origem para outros mercados no globo. Trata-se de "pescar" eficientemente o conhecimento num "pool" global.

A evidência empírica mostra que à medida que a globalização se intensifica e que a tecnologia continua a reduzir o custo da distância, a probabilidade de sucesso com uma estratégia de internacionalização tradicional diminui de dia para dia.

Mas qual é a diferença com o conceito de «empresas que nasceram globais» que a escola finlandesa das «born global» vem estudando e analisando, inclusive pegando no mesmo vosso exemplo da Nokia?

É uma classificação diferente. As 'born global' são firmas que se tornam internacionais num curto espaço de tempo - por exemplo, 30% ou mais das vendas em mercados externos em apenas um ano de operações. Contudo, uma 'born global' tanto pode ser uma metanacional como uma multinacional.

Mas há algo de errado no processo tradicional gradualista de internacionalização que muitas empresas seguiram nos anos 70 e 80 e que continuam a seguir?

Não há nada de errado com esse processo - desde que a empresa em causa consiga encontrar no seu próprio país (ou seja, se tiver o tal 'diamante' nas traseiras) tudo aquilo de que precisa para alcançar vantagem competitiva global. No caso da electrónica de consumo e nos semicondutores isso aconteceu nos anos 70 e 80 com as multinacionais tradicionais a liderarem o caminho. Contudo, a evidência empírica mostra que à medida que a globalização se intensifica e que a tecnologia continua a reduzir o custo da distância, a probabilidade de sucesso com uma estratégia de internacionalização tradicional diminui de dia para dia.

Se tiver sorte de nascer num "cluster" local, óptimo. O "cluster" tradicional não está errado, mas pode ser limitativo. Veja-se o risco de só ter os sentidos colocados num "cluster" mesmo que seja de ponta - foi o que levou a Motorola a perder a oportunidade para a desconhecida Nokia na Finlândia.

Então, nascer no "sítio errado" e poder ter sucesso internacional significa que o conceito tradicional de Michael Porter sobre a importância decisiva de se estar inserido num "cluster" local - mesmo que seja num "cluster" de inovação, como o professor de Harvard agora refere ultimamente - já não dá vantagem estratégica?

Se se tiver a sorte de nascer num "cluster" local, óptimo. Não estamos a dizer que o "cluster" tradicional está errado. O que nós salientamos é que o saber está cada vez mais disperso pelo mundo e que, por isso, não está num sítio só, por mais famoso que seja. Donde, apoiar-se só em "clusters" locais é limitativo. Mas se se tiver a sorte de se nascer no sítio "certo", o que há que fazer é ultrapassar a desvantagem de se ficar só por ali. Veja o risco de só ter os sentidos colocados num "cluster" mesmo que seja de ponta - foi o que levou a Motorola a perder a oportunidade para a desconhecida Nokia na Finlândia.

O que é que mudou na teoria da vantagem competitiva?

É claro hoje em dia que a escala já não é mais fonte de vantagem competitiva em quase todas as indústrias. Há hoje uma melhor compreensão da dinâmica da concorrência - bem como a percepção de que mais importante do que uma 'posição' no mercado é a qualidade de recursos que a firma detém. A fonte-chave da vantagem competitiva sustentada é o valioso conhecimento tácito específico da empresa.

Isso significa que os esforços para recriar "Silicon Valleys" noutros locais são em vão?

O que acho é que recriar o "cluster" é caríssimo ou quase impossível. Quando muito "transferem-se" pedaços do ambiente. Creio que é mais importante transformar a empresa do que a localização. É essa via de transformação da estratégia da empresa que exploramos no nosso livro.

A Amazon.com levou vários anos a começar a perceber o potencial dos mercados estrangeiros em que entrou num ápice, e fê-lo de um modo convencional: sequencialmente, país por país, começando com uma subsidiária no Reino Unido. O que é que há aqui de novo? Nada!

Mas o fenómeno é claramente típico de indústrias de alta tecnologia?

Não, encontrámos exemplos em muitas indústrias, incluindo os cosméticos, a música e a comida - tal como na biotecnologia, no software e nos semicondutores. O que conta é a intensidade em saber do produto, do serviço ou da solução. Como a 'alta tecnologia' é, por regra, muito elevada em intensidade tecnológica, é mais provável observar metanacionais nessa área.

Outro facto interessante é que a maioria dos casos de metanacionais que citam são europeias. As metanacionais são um produto tipicamente europeu?

É claro que há uma tendência para os académicos estudarem a realidade mais próxima. Os investigadores nos Estados Unidos tenderão a olhar para as firmas americanas. O tamanho do mercado doméstico dos EUA é tal que muitas empresas nem sequer atingem uma escala nacional, quanto mais internacional. Assim sendo, para quê ser 'born global'? (Contudo, note-se que há referências a start-ups globais nos EUA no início dos anos 90).

Mas é só o problema do tamanho do mercado interno norte-americano?

Não - a economia americana tem uma diversidade tal e uma competitividade que é a base de imensas multinacionais que ganham escala mundial em muitas indústrias. Sendo assim, para quê ser metanacional?

Mesmo casos de "estrelas" da Nova Economia como a Amazon.com não são candidatas ao metanacionalismo?

Não. Aliás, o caso da Amazon é notável: apenas depois de um mês de operações, já exportava para 45 países - creio que isto é um recorde que muito dificilmente será batido. Mas a empresa levou vários anos a começar a perceber o potencial de tais mercados estrangeiros, e fê-lo de um modo convencional: sequencialmente, país por país, começando com uma subsidiária no Reino Unido. O que é que há aqui de novo?

Preferimos pensar numa rede de excelência com diferentes contribuições possíveis no mundo, incluindo em sítios aparentemente "errados". Preferimos dar a ênfase na conectividade entre todas as "bolsas" de saber, estejam onde estiverem.

O modelo da ABB entusiasmou imensa gente há uns anos atrás. A solução "federalista" concebida por Percy Barnevick parecia ser a receita para as multinacionais. No vosso livro falam das limitações da solução. Porquê?

O problema que surgiu com o "federalismo" da ABB foi o choque entre as empresas locais que queriam continuar a ser muito locais e, ao mesmo tempo, as necessidades de racionalização global. Na Alcatel, também, se viveu um problema similar. Eu estou a analisar este problema do ponto de vista do conhecimento, do saber, em que o problema reside, neste tipo de soluções, numa grande descentralização do saber, e, por vezes, numa enorme fragmentação. Não é fácil superar esta contradição - creio que um bom modelo de mudança entre multinacionais, no sentido de superar as fraquezas do federalismo, tem sido o Citibank ou mesmo a Nestlé, com a criação da Nestec, uma empresa à parte que coordena a inovação.

Muitas multinacionais, em particular americanas, têm feito um enorme esforço de "localização" de Centros de Excelência ou de Competências na Europa. E têm tirado um enorme efeito de marketing disso. É um caminho convincente?

O problema que tenho em relação a esse conceito é a etiqueta - pode dar a ideia de que só aí (onde estão esses centros de excelência ou de competências) é que há conhecimento de excelência. Nós preferimos pensar numa rede de excelência com diferentes contribuições possíveis no mundo, incluindo em sítios aparentemente "errados". Preferimos dar a ênfase na conectividade entre todas as "bolsas" de saber, estejam onde estiverem.

A partir de um episódio no Japão ocorreu-nos que o que era importante era "aspirar" o saber local onde ele exista e misturá-lo com outros saberes locais, dando-lhe uma nova expressão e dimensão global.

Um dos "choques" que o leitor apanha ao ler o vosso livro, é que resolveram virar de pernas para o ar a célebre máxima dos anos 90 da 'glocalização' - ou seja pensar global e agir local. O segredo competitivo é, como referem, trazer o pensar local para uma dimensão global?

Vou-lhe contar um episódio do início do trabalho de consultoria que fizemos com a Nokia, onde esta ideia de metanacional nasceu e onde percebemos que o paradigma tinha de ser invertido. Numa das reuniões, no Japão, um dos participantes disse que era necessário "inserir" a Nokia no Japão, passar do global ao local, ao que todos os outros reagiram de imediato dizendo que o que era necessário era "meter" o Japão na Nokia. A partir deste episódio ocorreu-nos que o que era importante era "aspirar" o saber local onde ele exista e misturá-lo com outros saberes locais, dando-lhe uma nova expressão e dimensão global.

Qual é a principal diferença da vossa abordagem em relação à tese das "transnacionais" de Ghoshal e Bartlett publicada em "Managing Across Borders", em 1989, livro que será reeditado, actualizado, este ano?

Creio que esses nossos dois amigos colocam as questões certas, mas não deram a resposta correcta. Mas o nosso trabalho está na mesma tradição de investigação da deles. O que nós fazemos de diferente são duas coisas: acentuamos a questão da aprendizagem global a partir da fragmentação do saber de hoje, e dizemos claramente que é preciso separar a parte de mobilização do saber da parte operacional das actividades internacionais.

O cosmopolitanismo é um traço psicológico essencial para os gestores e empreendedores metanacionais?

Sem dúvida. Um dos atributos que verificámos no nosso estudo foi esse - esses gestores tinham andado à volta do mundo e conheciam-no bem. Criaram uma rede de conhecimentos em vários países, e não têm problemas com culturas diferentes. Em muitos casos, esse aspecto foi desenvolvido numa carreira em alguma multinacional tradicional. Por exemplo, quatro dos 16 gestores de topo da STMicroelectronics foram gestores de empresas como a Motorola, Texas Instruments, National Semiconductors ou Toshiba. Noutros casos, os empreendedores metanacionais estudaram fora durante algum tempo - como no caso dos fundadores suíço e italiano da Logitech que se conheceram quando estudaram em Stanford, em Palo Alto.

PORTUGAL NA VAGA
Casos como a Altitude Software no software ou a Euronavy nas tintas ecológicas ou a Swear-Shoes/Calzeus no calçado são prováveis candidatas a metanacionais nascidas com bilhete de identidade português. Será interessante estender o vosso estudo a novas empresas nascidas "erradamente" em Portugal?

Certamente que sim. Portugal é um exemplo perfeito de um país que desenvolveu certas capacidades que podem ser fonte de grande desenvolvimento - se, e só se, forem integradas com outras capacidades e outros mercados que existem noutros lados do mundo. Se estamos à espera de ter 'diamantes' [porterianos] em Portugal não vamos longe. Não estudei, ainda, os casos que cita, mas conheço bem o caso dos moldes e empresas como a Iberomoldes, que cresceram até se tornarem reconhecidas no mundo - mesmo se muitas das tecnologias e dos mercados de que necessitavam para atingir excelência global estavam longe, aliás bem longe! Isso não as impediu de aceder a esses "pedaços" de conhecimento situados em locais distantes para os "fundir" com as suas próprias competências.

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