Inovação a Palavra de Ordem da Mudança de Século

por Christopher Meyer

A grande palavra de ordem da transição de século é a inovação.Ela tem várias características. A inovação não é o único caminho para o crescimento, mas é essêncial para uma dinâmica de crescimento sustentado.

Ela não é nenhuma magia - pode ser aprendida e gerida. É possível delinear um sistema de inovação cujas componentes nucleares são a liderança e a capacidade de gestão, o alinhamento estratégico, os processos, a organização e o pessoal, e o sistema de medição. A forma de interacção entre estes componentes é determinada pela cultura da empresa, ou seja pela "forma como aqui se trabalha".

Descobrir oportunidades na incerteza

Mas a inovação não é "planeável" como as operações o são. Ela vive da criatividade, do "faro", da espontaneidade e da própria sorte, naturalmente. Não se consegue inovar por "fases", como se fazia tradicionalmente. Há um grande grau de incerteza hoje em dia. Não se sabe ao certo quais são todos os parâmetros; frequentemente não se sabe mesmo quais são os mais importantes dentre eles. É, por isso, que o estilo de Silicon Valley é este: ver antes que os outros vejam, agarrar a oportunidade, ir para a frente, aprender e corrijir em andamento.

A arte suprema na inovação é alavancar o conhecimento explícito disponível - publica e globalmente, cada vez mais - e combiná-lo com o saber tácito vindo da experiência. Uma economia global de inovação premeia não só os criadores de novo conhecimento, como os que conseguem identificar (capacidade de «radar») e combinar eficazmente o conhecimento com o pragmatismo de mercado. A inovação tem de ser gerada endogenamente, não funciona por transplante. Sem a capacidade de crescer internamente, as próprias aquisições podem transformar-se em ossos atravessados na garganta e até podem liquidar o comprador.

A inovação gera um interessante paradoxo. Por um lado, é obrigatório desenvolver uma boa dose de conhecimento se se quer competir com sucesso. Mas, por outro, quanto mais se sabe, mais possibilidades há de se deixar cegar por ele. A inovação tal como o sucesso embriaga. As empresas, nesse estado ébrio, tornam-se rapidamente arrogantes sobre o que sabem e perdem de vista o que necessitam de saber continuamente.

Dez Mandamentos

Os líderes empresariais de Silicon Valley cultivam algumas atitudes para não cairem neste paradoxo.

Primeiro, certificam-se que a empresa procura continuamente e "ingere" novo saber a partir de fora, através de parcerias ou de aquisições. O objectivo central das aquisições não pode ser meramente financeiro, mas visa "capturar" conhecimento adicional.

Segundo, criam mecanismos de reciclagem do saber interno. Conferências internas, jornais internos, redes informais de especialistas, intranets e correio electrónico são usados activamente para esse fim.

Terceiro, desenvencilham-se rapidamente do conhecimento obsoleto. E como é que o conseguem? Assim: acolhem permanentemente gente nova e com novas ideias, investem o esforço de inovação em várias tecnologias, não pondo os ovos todos no mesmo cesto, investem também em ferramentas que aceleram o fluxo de conhecimento (intranets, Lotus Notes, softwares de gestão do saber), e os líderes dão exemplo de atitude e de curiosidade.

Quarto, em vez de se agarrarem à procura de "certezas", tentam primeiro formular as questões cruciais. Não abafam a ambiguidade. Pelo contrário, trabalham no seio dela, procurando descobrir oportunidades. Sabem que nunca possuirão todos os dados - haverá sempre algo novo amanhã.

Quinto, ouvem os clientes actuais, mas nem sempre acreditam neles. Muitas vezes dão mais ouvidos aos que não são clientes. E sabem também que muitas inovações movem-se mais rapidamente do que a capacidade de "encaixe" por parte dos mercados actuais.

Sexto, criam um portfolio de inovação. As empresas deste tipo têm sempre mais projectos e iniciativas em curso do que acontece nas empresas tradicionais. Um portfolio ajuda a dar visibilidade ao risco global. No portfolio há que equilibrar a introdução de produtos revolucionários com melhorias incrementais, de modo a alimentar um fluxo estável.

Sétimo, ao contrário das firmas tradicionais, no Silicon Valley a estratégia de negócio é paralela à estratégia de inovação, e, por vezes, é esta última que precede a primeira. Frequentemente, a estratégia de negócio é expressa em termos muito gerais ou até é virtualmente inexistente. Em regra, há pouco mais do que metas de crescimento e mercados-alvo. Em vez de cenários muito profundos e de planos muito elaborados, encontramos declarações simples e sobretudo uma ideia muito clara do que não se quer fazer.

Oitavo, criam uma plataforma de produto, a partir da qual se pode "personalizar" («customizar») em resposta às solicitações de clientes concretos. Por "plataforma" entende-se um desenho nuclear que pode ser adaptado com pequenas alterações que satisfaçam diferentes aplicações. Evitam, a todo o transe, o design único e totalmente independente caso a caso, que não possa ser modular. Preocupam-se também em desenhar, desde logo, o caminho de transição da actual plataforma para uma nova.

Nono, ao inovar não respeitam o processo por "fases". Adoptam uma metodologia flexível, cruzando em parte fases distintas, como a do desenvolvimento conceptual com a da implementação, desenvolvendo a partir do teste directo no mercado.

Décimo, com a emergência da plataforma da Internet, apoiam-se activamente nas intranets para acelerar a inovação.