SERÁ QUE O ESCRITÓRIO VIRTUAL ESTÁ A RECUAR?

O que se requer que os gestores saibam desde o princípio para orientarem correctamente soluções de escritório virtual e de organização de teletrabalhadores, evitando deitar o bébé com a água suja do banho

Jorge Nascimento Rodrigues com Thomas Davenport

O conceito do escritório virtual ainda é um recém-nascido, mas corre o risco de ser deitado fora com a água do banho, se os gestores não souberem evitar as armadilhas de uma visão tecnocrática na sua concretização. O erro consiste em colocar a tecnologia à frente da gestão.

O período que se atravessa é, de facto, paradoxal. A tendência para integrar o teletrabalho nas opções de organização empresarial aumenta em todo o mundo. Mas, em simultâneo, os primeiros balanços deste tipo de experiências, sobretudo em países de vanguarda na sua concretização, começam a surgir e surpreendem quem os analisa.

«Há alguns sinais nos últimos dois anos de que algumas empresas que iniciaram projectos de implementação de escritórios virtuais e de organização de teletrabalho, estarão em vias de recuar face à frustração de muitos teletrabalhadores e à falta de visibilidade de aumento de produtividade, regressando ao escritório tradicional, regra geral andando de cavalo para burro, encaixando agora as pessoas em cubículos», afirmou-nos Thomas Davenport, um professor de sistemas de informação na Escola de Gestão da Universidade de Boston e director do Instituto para a Mudança Estratégica da Andersen Consulting.

Davenport acaba de publicar com Keri Pearlson os resultados de uma investigação em 100 empresas da lista das 500 maiores norte-americanas da revista «Fortune» realizada ao longo de 1995 e completada com estudos específicos nos dois anos seguintes.

O trabalho pode ser consultado na «Sloan Management Review», uma revista de gestão editada no Massachusetts Institute of Technology (ver artigo 'Two Cheers for the Virtual Office', volume 39, nº4, Verão 98).

Duas imprudências

O estudo revelou que só algumas empresas apresentam 'boas práticas' nesta matéria.

O segredo é evitar duas imprudências iniciais: «Infelizmente, a maioria dos chefes de empresa toma a decisão de avançar para um programa de escritório virtual motivada principalmente pela redução de custos no imobiliário ou como alternativa a despedir gente na sequência de uma reengenharia. Foi, nesse sentido, que se pronunciou 50 por cento da nossa amostra. Por outro lado, olham esta nova forma de trabalhar e de gerir como uma questão meramente tecnológica», explica-nos o autor.

Poucos são motivados por outras razões mais 'estruturais' para o negócio, como o aumento da produtividade pessoal dos empregados, a maior proximidade com o cliente, a política de atracção e conservação de talentos e um novo tipo de organização empresarial mais flexível e moderna que o escritório virtual pode acarretar.

PRINCIPAIS PROBLEMAS
  • Isolamento pessoal e profissional
  • Selecção errada de candidatos e funções
  • Ausência de "melhores práticas" difundidas
  • Gestão da «distância psicológica»
  • Gestão da distância em relação à informação e ao saber da empresa
  • Gestão da «distância social»
  • PRINCIPAIS MOTIVOS
  • Redução de custos (imobiliário à cabeça)
  • Aumento de produtividade pessoal
  • Maior proximidade com o cliente
  • Reengenharia de processos e alternativa ao despedimento
  • Política de atracção de talentos
  • Ensaio de novo tipo de empresa
  • Só com uma visão estratégica sobre o problema se podem evitar as armadilhas mais comuns: uma selecção errada de candidatos e de funções para o funcionamento em escritório virtual, o isolamento pessoal e profissional dos teletrabalhadores, a ausência de 'boas práticas' na matéria difundidas e aprendidas dentro da organização e as dificuldades de gestão de vários tipos de 'distanciamento' que se geram.

    Em particular, Davenport chama a atenção para três questões críticas de gestão do escritório virtual: como manter a transmissão da cultura de empresa e do saber tácito para os teletrabalhadores, como não liquidar a comunicação pessoal informal face-a-face, e como criar métodos de socialização dos teletrabalhadores.

    À volta da máquina de café

    O nosso interlocutor pensa que «a permuta de saber à volta da máquina de café é algo insubstituível» e que, por isso, é necessário estudar cuidadosamente os problemas de gestão trazidos pelo escritório virtual a diversos níveis - dos recursos humanos (o mais óbvio), da circulação da informação e do saber, do funcionamento em equipa, dos processos e dos próprios locais físicos da empresa.

    Diz Davenport provocatoriamente: «Eu sempre disse que a rede de maior banda larga é à volta da máquina de café, e que se não há forma de as pessoas se encontrarem, então ficam fora desta poderosa 'rede'. É claro que se pode permutar saber através de redes tecnológicas sofisticadas e de soluções de trabalho cooperativo, mas a transferência de saber tácito complexo requer laços humanos fortes, que não se consolidam apenas com o correio electrónico, ou a videoconferência, ou outros tipos de comunicação electrónica». Como se constata, o problema real é tudo menos tecnologia.

    Gerir três distâncias

    Num outro estudo similar, divulgado recentemente pela Booz-Allen & Hamilton (ver o artigo 'Telework - Managing Distances in a Connected World', publicado na «Strategy & Business», nº 10, 1998, a revista daquela consultora), falava-se do problema mais bicudo do escritório virtual como sendo «a gestão de três distâncias que se cavam entre o teletrabalhador e a empresa - a psicológica, a em relação à informação e ao saber, e a social».

    O «paper» da autoria de Sumita Raghuram, da Fordham University, em colaboração com Raghu Garud e Batia M. Wiesenfeld, aborda os antídotos para curar estas 'distâncias' geradas pelo teletrabalho.

    A 'distância psicológica' tem de ser prevenida com uma selecção correcta das pessoas e das funções. E deve ser diminuída com uma garantia de apoio de gestão, uma permissão para retorno ao modelo de escritório tradicional em caso de falhanço ou mal-estar, e pelo combate ao vício do trabalho permanente e ao 'stress' inerente a esta atitude.

    A 'distância em relação ao saber e à informação' exige actualmente o desenvolvimento de intranets para a difusão e permuta do saber explícito e para a criação de 'comunidades de práticas' comuns e foruns temáticos, e obriga a mecanismos de difusão interna permanente da informação da empresa.

    A 'distância social' exige novos mecanismos de socialização do teletrabalhador, nomeadamente através de eventos e da formação regular com presença física, desenvolvimento de sistemas de trabalho cooperativo, fomento de encontros periódicos no escritório entre trabalhadores no modelo tradicional, gestores e teletrabalhadores, e incentivo ao envolvimento comunitário ou em hobbies da parte dos teletrabalhadores mais isolados.

    O QUE ACONSELHA DAVENPORT
  • O programa deve ser voluntário e não imposto como alternativa ao desemprego ou à despromoção
  • Deve começar-se por um projecto piloto
  • Não deve ser aplicado a recém-recrutados; os pioneiros devem ser gestores séniores
  • Não deve aplicar-se indiscriminadamente a qualquer actividade ou função
  • É necessário dar formação prévia aos gestores e aos teletrabalhadores potênciais sobre como as coisas realmente mudam na vida profissional e pessoal com o escritório virtual
  • Devem permitir-se excepções, sempre que hajam razões válidas
  • Deve permitir-se a opção de desistência e de regresso ao escritório tradicional
  • Não deve centrar-se a decisão exclusivamente na redução de custos, nomeadamente no imobiliário
  • Têm de garantir-se mecanismos de socialização regular dos teletrabalhadores com o resto da empresa
  • Devem incentivar-se os teletrabalhadores a se integrarem em actividades locais, sociais ou «hobbies» no período pós-laboral
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