O «.com» não vai escapar à selecção natural

Evan I. Schwartz, autor de Webonomics, apresenta Digital Darwinism,
em entrevista a Jorge Nascimento Rodrigues

A nova economia apesar de todo o triunfalismo não está imune às «leis»
do nascimento e sobrevivência das espécies. O mundo digital está sujeito também à lógica do «darwinismo». Saiba quais são as estratégias
que podem deixar a sua empresa do lado dos vivos

Um exclusivo Janela na Web e Executive Digest

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Os «sites» com melhores estratégias | Encomenda de Digital Darwinism
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Tudo começou quando a revista «Wired» desafiou este ex-repórter da «Business Week» a explicar «como é que se faz dinheiro na Web». Daí saiu Webonomics - Nine essential principles for growing your business on the world wide web, editado pela Broadway Books, da Bantam Doubleday, há dois anos atrás, e que a Janela na Web e a Executive Digest apresentou na altura. O livro pretendia, então, convencer as pessoas que uma nova economia em torno da Web estava a emergir. Transformou-se num «bestseller» e o seu autor, com 33 anos, saiu do anonimato para a galeria dos «guritos» (uma espécie de gurus mais novos) norte-americanos.

Caricatura de Evan SchwartzAinda o sucesso do livro estava quente e já Evan Schwartz se enfiava na Biblioteca Pública de Brookline, no Massachusetts, onde vive, à procura de Charles Darwin e de toda a literatura que se produziu sobre a questão da origem das espécies. A ideia era perceber como é que as «espécies» novas surgidas com a economia da Web poderiam sobreviver, tendo em conta a forma como a «selecção natural» funcionou nas espécies propriamente ditas.

O autor confessou-nos a razão porque escreveu Digital Darwinism - 7 Breakthrough Business Strategies for Surviving in the Cutthroat Web Economy (compra do livro), publicado no final de 1999 pela mesma editora e com um grafismo similar e original que identifica à primeira vista as obras de Schwartz. Não lhe agradaram os exageros e o triunfalismo ingénuo em torno da nova economia. A euforia em torno das «.com» surgidas ao minuto poderia obscurecer a compreensão de que uma «selecção natural» há-de ocorrer e que, inclusive, mais tarde ou mais cedo a questão «incontornável» da rentabilidade será levantada pelos accionistas e investidores na febre do «e».

No início de um ano em que os modelos de negócio (estão anunciadas para publicação obras sobre o tema de Don Tapscott, o «pai» da Economia Digital, e de especialistas do Boston Consulting Group) e as estratégias de posicionamento das empresas da nova economia vão estar em foco no debate, a divulgação junto do público leitor português de Digital Darwinism torna-se indispensável. Evan Schwartz concedeu, uma vez mais, uma entrevista exclusiva em que explica as ideias centrais do seu novo livro. Admite poder vir a completar uma trilogia de obras, estando, agora, muito envolvido no estudo das tendências no comércio internacional. «Por isso, mantenha-se atento», concluiu ele a rir-se.

O DEBATE SOBRE OS MODELOS DE NEGÓCIO NA WEB EM 2000
Obras adicionais de referência:
  • Don Tapscott, David Ticoll e Alex Lowy, Digital Capital - Apresentação aqui na Janela na Web
  • Philip Evans e Thomas Wurster, Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy - apresentação na Harvard Business Review, edição Novembro/Dezembro de 1999
  • Como é que lhe ocorreu a ideia de «importar» as leis do mundo das espécies enunciadas por Charles Darwin para o mundo da nova economia digital?

    EVAN SCHWARTZ - Começei a pensar a Web como uma paisagem digital, como um terreno inteiramente novo para fazer negócios. E também me interroguei como é que as empresas teriam de se adaptar a este novo meio envolvente, para sobreviverem e crescerem. Ou, caso contrário, morrerem. Nesse quadro, se você começar a olhar com atenção para os milhares de novas empresas destes últimos anos com a etiqueta do «.com» ou com o «e» no logotipo, começa a constatar que tais empresas não poderiam ter existido antes - são uma nova «espécie». Eu baptizei o novo sistema de concorrência e de cooperação entre estas empresas de «darwinismo» digital, por analogia com o estudo de Darwin para as espécies.

    Segundo esse «darwinismo», a jovem empresa tem de crescer rapidamente e ganhar massa crítica, ou morrerá. O que é que significa essa sentença de morte aos «lentos»? Só os «rápidos» sobreviverão? Como?

    E.S. - Absolutamente. A vantagem irá para os rápidos. O que é que isso quer dizer? Por exemplo, quatro atitudes: Manter o seu «site» na Web sempre fresco, mudar as suas tácticas de sobrevivência em função do mercado, adoptar uma formulação de preços dinâmica em resposta aos movimentos da oferta e da procura, e procurar constantemente novos parceiros com quem cooperar.

    Mas, isso é uma espécie de balde de água fria em cima do «hiper-optimismo» do paraíso da nova economia?

    E.S. - Neste meu livro mais recente eu tento convencer os leitores de que nem todos no mundo «online» terão, de facto, sucesso, de que haverá uma espécie de «darwinismo» a funcionar entre vencedores e vencidos. E mais - isso não vai só acontecer entre as «.com», mas também entre as empresas tradicionais.

    Das sete estratégias que recomenda neste seu livro Digital Darwinism, qual delas considera mais crítica do que todas as outras?

    E.S. - Logo a primeira - ou seja, como criar o que chamo de uma «marca solução». É mais do que uma simples marca. Dito de outro modo: para se afirmar como marca na Web tem de se desenvolver como um solucionador de problemas aos utilizadores, deve identificar um conjunto de problemas que os clientes defrontam e, depois, formular um conjunto de serviços interactivos para os resolver. Já deve ter reparado que não apareceram novas marcas em coisas como «jeans» ou detergentes, ou automóveis, por exemplo, fruto de marketing na Web. Essas são marcas de produto, típicas da era dos «mass media». Essas marcas foram criadas para resolver os problemas dos vendedores - através do marketing massivo nos «mass media» como a TV e os jornais - e não dos consumidores. Na Web, as marcas que dominam são as que procuram e resolvem problemas do cliente. Yahoo!, E*Trade e Amazon são apenas exemplos de marcas solução.

    Qual foi o erro mortal da Netscape que a impediu de se transformar numa dessas «marcas solução», tanto mais, paradoxalmente, que a economia da Web começou com o «bit bang» que esta empresa provocou no mercado de capitais em 1995?

    E.S. - A Netscape não se apercebeu correctamente de qual era o seu negócio. Pensou que era uma empresa de «software», e não uma marca solução. O que a Netscape deveria ter assumido era ser uma marca para soluções, para resolver o problema de uma navegação fácil na Web. A Netscape já nem existe hoje independentemente.

    A chegada finalmente dos grupos gigantes do século XX à Web está a mudar a economia digital ou é esta que está a dar a volta aos tubarões?

    E.S. - Eu diria que é a Web que está a re-moldar os gigantes. Olhe para o caso da IBM ou da Merrill Lynch, ou para os grandes do automóvel, todos eles estão a responder a mudanças que a Web forçou.

    Mas, a velha e a nova economia são realidades antagónicas, ou deverão ser integradas?

    E.S. - Devem ser absolutamente integradas e muito estreitamente. A economia da Web está a emergir co-desenvolvendo-se com o resto do mundo à volta. Não está numa redoma. Haja, por isso, bom senso. Assistiremos, aliás, a muitas mais fusões entre firmas tradicionais e jovens «.com». E empresas - como a Dell Computer e a Gateway - que sabiamente integram todo o tipo de canais saberão furar, enquanto que outras, mais lentas nesta arte, como a Compaq, vão ter de esbracejar muito. Como eu recomendo em Digital Darwinism, tenha em conta que a Web por si só pode não conseguir fornecer a solução - a tal palavra mágica - completa. Poderá ter de se integrar o serviço Web com processos «offline». Por isso, também não descure os «mass media»; eles são bons para um certo grau de emoção em torno da sua marca.

    O que é que é mais importante: aumentar freneticamente a quota de mercado ou, pelo contrário, consolidar uma estratégia de fidelização com o aumento do que você designa de quota no cliente?

    E.S. - Por agora, a conquista de novos clientes é importante. Por isso, vemos, por exemplo, a E*Trade gastar 300 dólares para adquirir um novo cliente. Mas, começamos a ver a retenção da base de clientes e a fidelização a tornarem-se cada vez mais importantes. E, nesse último caso, aumentar a sua quota de mercado no cliente individual é essencial. Você pode ter uma quota de mercado bem mais pequena, mas ter uma capitação por cliente muito superior à que outros com maior quota de mercado têm. Basta ver o exemplo que dou comparando três casos no comércio de produtos alimentares: a Streamline tem uma capitação anual por cliente de 6 mil dólares, enquanto que a Peapod não atinge os mil e a NetGrocer ainda menos.

    Todas estas empresas «.com» têm vivido como que em estado de graça. Quando é que ele vai acabar? Quando é que a «velha» lei dos lucros para os accionistas e sócios vai voltar ao de cima?

    E.S. - Mais tarde ou mais cedo, o «hype» irá à vida. O futuro transformar-se-á no presente - os investidores tornar-se-ão mais selectivos em relação a que «start ups» valerão MESMO A PENA [Evan subiu de tom]. Aliás, isto já está a acontecer. Muitas das «.com» já foram obrigadas a fundir-se ou a ser compradas. Por exemplo, a CDNow foi comprada pela tradicional Columbia House. A meu ver só empresas rentáveis - lucros é o que torna as empresas valiosas para os accionistas, é isto que eles vão redescobrir mais tarde ou mais cedo! - serão formas de vida viáveis na nova economia. Algumas, como a Yahoo! e a Ebay já são rentáveis.

    E quanto à tão falada Amazon.com? O paradigma do valor de mercado estratosférico sem lucro tem pernas para continuar a andar?

    E.S. - Penso que está numa posição única para evoluir de um retalhista puro para uma empresa híbrida, que se parecerá mais, às tantas, com uma empresa de capital de risco.

    Capital de risco?

    E.S. - Exactamente. Aliás, ela está a adquirir posições em mais de uma dúzia de empresas Web. Quando realizar um retorno nestes investimentos, mostrará lucros - e isso talvez aconteça mais cedo do que muita gente pensa.

    Acha que a forma tradicional de formular o preço está condenada com os novos modelos de negócio pressionados pela Web?

    E.S. - Penso que o preço fixo está a começar a arrumar as botas como norma geral. Mas sempre existirá para certos items nas lojas físicas. O que nós chamamos de preço dinâmico é mais apropriado para uma nova realidade em que compradores e vendedores podem cruzar a procura e a oferta em tempo real. Isto está a funcionar com um sucesso incrível nos «sites» de leilões, como no caso de Ebay, ou de lances, como o Priceline. Mas ainda mais excitantes são os «sites» na área inter-empresas - do negócio do «business to business», como se diz no jargão do comércio electrónico. Por exemplo, um que cito no meu livro é o Band-X que criou um mercado para o excesso de capacidade nas telecomunicações, em que as operadoras estão a oferecer e negociar dinamicamente a sua largura de banda. E isto vai generalizar-se a outros tipos de indústrias e sectores.

     Sete estratégias recomendadas | Os «sites» com melhores estratégias 

    Sete estratégias recomendadas por Evan Schwartz
    Marca-solução
    Crie na Web uma marca-solução. Regra: torne a vida fácil para o cliente; esse é o passaporte para uma estratégia sustentável na nova economia. Regra adicional: Não deixe que seja a concorrência a descobrir quais são essas «facilidades» que faltam
    Preços Dinâmicos
    Não se alheie da emergência de uma formulação dinâmica dos preços que está a generalizar-se na Web. Regra número um: se o seu negócio lida com produtos ou serviços que rapidamente se depreciam em valor ou que terminam num dado momento, considere o mecanismo de leilão electrónico um bom canal. Regra adicional: Mas não o faça você mesmo. Dê-o a fazer a um espaço neutral, a um mercado intermediário
    Parceria nas Vendas e Marketing
    Desenvolva um programa de «parceiros» e deixe ser os filiados a fazer o marketing e as vendas. Número a reter: em 2003, as vendas através destes programas de parceria poderão representar 24% das compras «on line». Regra de sucesso: Atraia como parceiros quem acrescente valor ao seu produto ou serviço. Exemplo pioneiro na Web: o programa da Amazon.com que lhe permite obter uma comissão pelos livros encomendados através de «links» a partir do seu «site»
    Pacote Único
    Ofereça um pacote de serviços e de informação anexa que tenha valor aos olhos dos utilizadores. Objectivo: transforme os seus visitantes em assinantes cativando-os com um «extra». Regra de ouro: o seu «pacote» tem de ser único no mercado. Truque: provavelmente focalize-se num nicho para uma audiência especializada
    Venda Primeiro, Fabrique Depois
    Venda primeiro na Web e mande manufacturar a outros depois. Lema: Zero em inventário, 100% em «customização». Condição essencial: uma boa gestão da cadeia de abastecimento. Caso extremo que fará inveja aos concorrentes: a sua marca especifica as opções, define os preços, faz marketing, dá confiança e garante o serviço, cuida de gerir o «culto» dos «fãs» (as clientelas fidelizadas)
    «Broker»
    Saiba meter a colher no meio da transação. Regra de ouro: acrescente valor nas transações entre compradores e vendedores. Oportunidade emergente: espaço para novos intermediários na Web. Condição essencial: crie um espaço neutral de facto e adicione informação e conhecimento difícil de obter no mercado
    Multicanal
    Integre o comércio electrónico em toda a sua actividade. Regra número um: não isole a «experiência» da Web num ilha dentro da empresa ou do grupo. Desenvolva uma estratégia multicanal. Razão: muitos dos seus clientes potenciais usam diversos canais consoante as circunstâncias. Não pretenda impôr-lhes um só - quem fica só é você

    Os «sites» com melhores modelos de estratégia
    Marcas-solução
    Yahoo | Amazon
    Quota no cliente
    Streamline
    Leilões na Web
    eBay | Priceline | Band X
    Gestão da Cadeia de Abastecimentos
    Dell Computers | CDNow | Seven Cycles
    Brokers
    E*Trade | Home Portfolio | ImproveNet | Travelocity
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