O que você vai ter de esquecer

O que diz Peter Drucker sobre as ideias de gestão mais arreigadas deste último meio século
que, por mais doloroso que seja para si, vai ter de jogar fora

Apresentação por Jorge Nascimento Rodrigues do tema central de Management Challenges for the Twenty First Century, o livro de Drucker no prelo, previsto para Abril do próximo ano

Não é fácil convencer um leitor, que toda a sua vida geriu a sua empresa ou organização convicto de um conjunto de ideias que aprendeu com a experiência e com os livros por onde passou os olhos, que o núcleo duro das 'buzzwords' em que acredita e que pratica diariamente é provavelmente para jogar fora.

Os teóricos actuais da gestão chamam a essa operação pessoal um palavrão de sabor intelectual - 'desaprender'. E afirmam que é preciso fazer essa desintoxicação antes de aprender coisas novas.

Mas porquê esta insistência neste final de século? Os tempos que correm têm uma dupla marca - são de transição para uma economia e sociedade diferentes, com contornos ainda não totalmente claros, e, por outro lado, perfigura-se no horizonte mais uma crise cíclica.

É, por isso, a melhor altura para mudar de paradigmas, minimizando as dores, aconselha Peter Drucker, o 'pai' da disciplina da gestão, num próximo livro que anunciou à Janela na Web e que se intitulará Managment Challenges for the Twenty First Century, que sairá em Abril do próximo ano (1999) nos Estados Unidos e no Reino Unido, com traduções já na calha para a Alemanha, Argentina, Brasil, Colômbia, Japão e Taiwan.

Com quase 90 anos, Drucker não pára literariamente e prepara-se para deixar uma obra para o próximo século. «À medida que avançamos cada vez mais fundo para uma economia baseada no conhecimento, as convicções básicas de muito do que aprendemos e praticámos em nome da gestão estão completamente desactualizadas. Muitos desses pontos de vista sobre o negócio, a tecnologia e a organização têm mais de 50 anos. A meu ver já resistiram mais tempo do que deviam», escreve o patriarca do 'management' no primeiro capítulo dessa obra no prelo, cujo resumo pode ser lido na revista americana «Forbes» de 5 de Outubro passado, sob o título Management's New Paradigms (a ler na Web em www.forbes.com/forbes/98/1005/6207152a.htm).

DEZ VELHARIAS A DEITAR FORA
  • A gestão é só para empresas
  • Há uma única forma certa de organizar
  • A missão do management é gerir pessoas
  • Os clientes são o fulcro da estratégia do negócio
  • Cada indústria tem o seu mercado e as suas tecnologias específicas
  • Gere-se comandando e controlando a empresa e os seus fornecedores
  • A Nação é o nosso espaço económico fundamental; o resto é exportar ou 'internacionalizar-se'
  • O domínio da gestão é a nossa organização
  • Gestão e empreendedorismo são virtudes de costas viradas; ou se é uma coisa ou outra
  • O triunfo do gestor mede-se pelo culto da celebridade
  • As ideias de 'management' que aprendemos estão todas encadeadas umas nas outras, formam como que uma corrente. Quando se puxa uma vem a outra e assim sucessivamente. Vejamos quatro exemplos.


    A gestão não é só para as empresas

    A gestão é uma actividade e uma disciplina só para as empresas; todas as outras organizações estão na terra de ninguém. Ora, isto nem sequer é verdade historicamente.

    A gestão como prática corrente não nasceu nas empresas. «A primeira aplicação consciente e sistemática dos princípios de gestão foi a reorganização das Forças Armadas americanas em 1901. O primeiro Congresso de 'management' foi em Praga, em 1922, organizado por Herbert Hoover, secretário de Estado americano do comércio, e Thomas Masaryk, fundador e presidente da então nova República da Checoslováquia», recorda Drucker, baseado na sua prodigiosa memória histórica deste século.

    Convirá, por isso, que se volte a cobrir com o manto da gestão todo o continente da administração pública e das organizações sem fins lucrativos, tanto mais que estes dois sectores são dos que necessitam mais aflitivamente de uma dose de renovação. Essa tem sido uma guerra de Drucker desde há muito.


    Não há um dogma para organizar bem

    Outra ideia muito arreigada é a de que as empresas só têm uma forma correcta de se organizar. Instituía-se o dogma e toda a gente copiava. Em tempos foram os célebres 'silos' funcionais desenhados pelo francês Henri Fayol em 1916 que continuam a ser cândidamente reproduzidos nas nossas empresas provocando 'quintas' e 'castelos' internos.

    Mais recentemente entrou na moda a organização em matriz, a «adhocracia» entre os mais libertários e a estruturação em equipas. Drucker ri-se de algum exagero nestas novidades: «Ouvimos falar imenso do fim da hierarquia. É uma tontice. Em qualquer instituição tem de haver uma autoridade final. Isso não significa, é claro, que se multipliquem os patamares de poder. É um princípio saudável ter o menor número deles. É também um velho princípio das relações humanas que ninguém deve ser colocado numa situação de conflito de lealdades - ter mais de um chefe a quem reportar é a asneira certa para criar problemas».

    O que isto significa é que não se pode ser dogmático nesta matéria. A ginástica que isto exige não é trivial. «O executivo do futuro deverá ter uma caixa mental de ferramentas cheia de soluções organizacionais. Terá de seleccionar a ferramenta certa para cada caso. Em qualquer empresa ou instituição pode haver necessidade de um mosaico de diferentes estruturas de organização coexistindo lado a lado», recomenda Drucker.


    O fim do comando e controlo

    Foi Fayol também que sintetizou a célebre máxima da gestão como "planear, organizar, comandar, coordenar e controlar", que muita gente continua a seguir como uma bíblia. A regra foi aplicada à letra dentro da organização, com os 'subordinados', e fora dela, com os fornecedores e com o próprio mercado (suposto comportar-se de acordo com os nossos planos).

    Conhece-se a dificuldade de funcionamento crescente deste modelo. Os 'subordinados' são cada vez mais especialistas detentores de saberes e em muitos casos independentes - ou não caminhemos nós para a tal «sociedade baseada no conhecimento» de que fala Drucker desde ... 1969 - e os fornecedores são cada vez mais parceiros numa dada cadeia de valor. O mercado é cada vez mais rebelde e o 'ataque' à situação vem cada vez mais de fora do sector onde estamos, das tecnologias com que lidamos e dos que não são nossos clientes.

    O único antídoto possível é, segundo Drucker, deixar de olhar para o umbigo «virando a organização totalmente para fora» (para os sinais vindos dos outros mercados, das outras tecnologias, dos não-clientes) e «tratar a cadeia de valor na base de parcerias» (ele recomenda vivamente que se estude o trabalho notável que se está a fazer no novo sector de saúde norte-americano, das designadas HMO-Health Maintenance Organizations).

    A própria ideia de que se 'gerem' pessoas não é a mais aconselhável. Explica o 'pai' da gestão neste novo livro: «As pessoas lideram-se. Ou seja, maximiza-se a sua 'performance' capitalizando os pontos fortes e as competências em saber de cada um, mais do que tentando encaixá-los em moldes».


    O fundamento nacionalista está obsoleto

    Finalmente, o próprio fundamento territorial da empresa está colocado em cheque nesta era de globalização. A empresa nasce numa dada geografia e depois exporta-importa ou 'internacionaliza-se' - eis o conceito vigente.

    «Continua a ser tido como ponto assente que são as fronteiras nacionais que continuam a definir o ambiente em que a empresa se move. Inclusive este ponto de vista fundamenta a própria multinacional tradicional. Ora, a gestão e as fronteiras nacionais não são mais compatíveis. O âmbito da gestão não pode ser mais definido politicamente. As fronteiras nacionais continuarão a ser importantes não mais como guias, mas como restrições», diz Drucker.

    A resposta certa é esta: as empresas devem organizar-se por negócio e não por geografia. As transnacionais já o fazem há muito - são geridas como sistemas mundiais e o seu campo de acção é global. E se há plataforma onde isto é óbvio é a da World Wide Web, mesmo para as micro-empresas.

    RESPOSTAS CERTAS
      1 - A Gestão é para todo o tipo de organizações.
      2 - A estrutura deve ser um mosaico de soluções organizativas.
      3 - As pessoas lideram-se, não se 'gerem'.
      4 - Os não-clientes são mais importantes que os clientes.
      5 - A principal ameaça vem de fora do seu mercado e das tecnologias com que lida.
      6 - Gere-se a cadeia de valor através de parcerias entre pares cada vez mais independentes.
      7 - O espaço da gestão não está politicamente delimitado. As empresas devem organizar-se por
           negócios à escala global e não geograficamente.
      8 - A gestão deve estar virada para fora e não para dentro da organização.
      9 - Gestão e Empreendedorismo são duas virtudes irmãs. Um empreendedor que não saiba gerir
           matará o negócio. Um gestor que não saiba inovar está sempre a prazo.
    10 - O teste derradeiro do bom gestor mede-se pela sua sucessão.

    Se quiser discutir o que diz Drucker mande-nos um e-mail com a sua opinião

    A LER AINDA: