A empresa como um livro aberto


É a regra número um da gestão. Jogar na transparência, envolver os colaboradores nos objectivos da empresa, não esconder os números, e recompensá-los pelos seus esforços e em função da performance da empresa. O «open-book management» está a transformar-se numa das «buzzwords» do ano.

Por JOHN CASE


As empresas que praticam o que eu cunhei de "gestão de livro aberto" partilham amplamente a informação financeira com o seu pessoal. Mas o «open-book management» (OBM) de que falo não é meramente um conjunto de técnicas para disseminar a informação. É uma abordagem sistemática para gerir or negócios de um novo modo, e implica mudanças importantes na forma de operar de uma empresa. Adoptem esta abordagem e ver-se-ão a fazer planeamento e orçamentação de um modo completamente diferente. Dar-se-ão conta de uma nova óptica de encarar os relatórios financeiros.

Descobrirão que têm de dar formação diferente aos vossos empregados e que terão de rever provavelmente todo o vosso esquema de prémios e compensações.

As pessoas nas empresas convencionais, mesmo que muito bem pagas, em geral encaram-se como "assalariadas". A sua missão é trabalhar em conformidade com o que está definido na sua categoria, ou contrato de trabalho, ou com o que o patrão manda. Pelo contrário, nas empresas que praticam o OBM, os empregados vêem-se como homens de negócios.

De facto, tenha disso ou não consciência, toda a gente que trabalha numa dada empresa, pratique ela ou não o OBM, está envolvida no negócio. A questão crucial é saber se as pessoas se encaram como tal - se sabem porque as coisas acontecem e o que deverão fazer. Ou, pelo contrário, se são meros assalariados, inevitavelmente vítimas de acontecimentos que não percebem. Eis, em suma, a razão de ser deste livro.

A doença da época - o cinismo

A performance da empresa não era assim tão importante até há uns anos atrás. Até por volta de 1980, bastava a uma empresa ser a maior no mercado, ou a mais velha, ou a mais conhecida. Bastava dispôr de uma boa localização, oferecer um produto ou serviço decente, a um preço razoável. Alguns regulamentos protegiam algumas indústrias. Outras eram dominadas por três ou quatro grandes, que limitavam a as suas «guerras» a disputar mais um ou dois pontos na quota de mercado. Entretanto, chegou o dilúvio.

A primeira mudança foi a desregulamentação. A segunda, a globalização. Entretanto, novas tecnologias revolucionárias na computação e nas comunicações criavam novas indústrias e refaziam as antigas. O impacto de tudo isto foi subir os máximos e torpedear as velhas fontes de vantagem competitiva. Na nova economia, o que passa a contar é a habilidade de se movimentar rápido e de entregar valor já. Entretanto, a história da gestão (e das suas modas) nos anos recentes é um rol de tentativas para aumentar a performance empresarial. As empresas fundiram-se. Adquiriram outras. Desinvestiram. Reorganizaram e reestruturaram. Aprenderam o TQM, o just-in-time, o «kaizen», os zero defeitos, a produção "magra". E fizeram a reengenharia. Depois passaram a motivar e ensinar os seus empregados. Quiseram com isso inspirá-los e dar-lhes poder. E o que resultou?

As reestruturações trataram as pessoas essencialmente como se fossem coisas de que se pode dispôr a bel prazer. As "filosofias" de gestão tornaram-se o sinónimo de «layoff». Por seu lado, as iniciativas no campo dos Recursos Humanos trataram as pessoas como se fossem ratos de laboratório, cobaias para experiências laborais.

O legado deste últimos quinze anos foi, por isso, misto. Por um lado, muitos negócios conseguiram dar o salto na performance - a qualidade é melhor, o serviço também, os custos conseguiram ser cortados sucessivamente. Mas, por outro lado, as pessoas já não estão assim tão bem. Elas olham os seus patrões e gestores com desconfiança, espalhou-se um profundo cinismo. O símbolo de toda esta época é Dilbert, e obviamente não o "homem da organização" de 1956 inventado por William H. Whyte na revista «Fortune». A ascensão de Dilbert ao topo dos livros de gestão é a prova provada disto. Ora o cinismo conta, porque, em última instância, a performance do negócio depende das pessoas. Bons sistemas - excelentes procedimentos e bom equipamento - são indispensáveis, certamente. Mas, o que faz a diferença, no final das contas, é saber se os empregados exercem a sua actividade pensando sempre em a fazer melhor e preocupando-se se o conseguem ou não. As palavras-chave são aqui "pensar" e "preocupar-se".

A dimensão humana do negócio - o querer, o preocupar-se, o entusiasmo, a resolução de problemas e a tomada de iniciativa - é onde cada vez maior número de batalhas competitivas se estão ganhando ou perdendo.

Os três princípios

O OBM começa com um pressuposto. Que é este: a empresa consegue melhor performance quando o seu pessoal se sente como parceiro no negócio, quando não se preocupam apenas em cumprir o seu contrato, mas sim com os objectivos da empresa.

Se pretende efectivamente que os empregados pensem e actuem como co-proprietários, a sua organização tem de se organizar em torno de três princípios: transparência, responsabilização conjunta, e todos tirarem proveito do sucesso.

O primeiro princípio é este: é preciso criar uma empresa transparente, em que não só os de cima vêm e percebem os números que contam. Que números são esses? São os que os gestores usam para dirigir o negócio e avaliar a performance, e que, em geral, mais ninguém sabe.

Mas os números não têm que ser usados dogmaticamente. Lembre-se sempre desta fórmula: as pessoas estão sempre acima dos números. São elas que têm de perceber porque eles são importantes. E têm de ser capazes de assumir responsabilidade por eles conjuntamente com a gestão. O OBM tem por condição esta máxima: é um método para gerir os números sem medos e sem intimidações. Alguns receios de "cima" devem ser desfeitos. Argumenta-se que o OBM compromete a privacidade económica. Se o leitor pensa efectivamente que o "abrir" os livros da sua empresa comprometerá a sua privacidade, então, por favor, páre aqui e feche o livro.

Outros dirão que a concorrência fica a saber tudo. O que parte do princípio que não pode haver confiança nos empregados. Mas mesmo que alguém de dentro dê com a língua nos dentes, qual é o problema? Há todas as hipóteses de que os seus concorrentes saibam efectivamente os seus números de qualquer maneira.

Finalmente, há a questão das grelhas de salários que se praticam na realidade. Mas, acalmaem-se. Em última instância, não acho que o OBM deva implicar a revelação pública do que cada um ganha. O importante é que os números da empresa sejam transparentes, não as remunerações individuais. O segundo princípio reza o seguinte: é necessário um sistema de responsabilização conjunta, que torne cada um responsável pela sua parte na performance da empresa.

O terceiro princípio é ainda mais óbvio: se quer que as pessoas pensem e actuem como co-proprietários, tem de lhes pagar em conformidade. Por isso, o OBM implica um plano de compensações e prémios saudável. Inclusive funciona ainda melhor quando os próprios empregados possuem acções da própria empresa.

Mas, atenção, ao contrário dos planos de compensações tradicionais, o sistema de bónus no OBM está sempre ligado a uma medição compreensível da performance e tem de evoluir em conformidade com as metas publicamente assumidas.

Entendamo-nos que o OBM não é nenhuma panaceia. Não actua por milagre. Não pode endireitar uma empresa que segue uma estratégia errada. O que o OBM faz é cortar com a intriga, com os boatos, com a politiquice interna, com a desconfiança, com o ressentimento.

Os números críticos

O primeiro passo na construção de uma empresa transparente é definir quais são os tais números críticos. Eles são os que determinam o sucesso da empresa. Note bem que eu usei o termo determinar, e que não disse que são os que medem o sucesso. Indicadores convencionais, como o lucro liquído ou o retorno sobre os activos, podem ser ou não números críticos, depende das circunstâncias. E, além do mais, tais números mudam de vez em quando.

Um número crítico é aquele que, se evoluir na direcção errada, poderá pôr em risco a sobrevivência da empresa. Por exemplo, para empresas recém-criadas, o dinheiro em caixa é crítico. Pode gerir-se uma empresa jovem sem lucros durante algum tempo, mas não se pode mantê-la sem dinheiro a correr. Quanto aos negócios já estabelecidos, o conceito de números críticos é, porventura, outro. São os que se devem mover na direcção certa, se o negócio quer ser bem sucedido no que se está a tentar fazer no momento. Por isso, eles podem mudar de tempos a tempos. O objectivo já pode ser baixar os custos, ou expandir a quota de mercado, ou melhorar decisivamente a satisfação do cliente.

Uma empresa que se decidiu pela reengenharia poderá considerar central aumentar a produtividade. Uma outra demasiado dependente de um só cliente, pode decidir-se pela diversificação nos próximos dois anos. Em certos períodos, o enfoque vai no sentido de liquidar as fraquezas. Noutros, no de agarrar oportunidades. Os números críticos podem fluir de um objectivo para o outro.

Contudo, no longo prazo, a saúde de um dado negócio é medida não só por uns quantos números críticos quie variaram ao longo do tempo, mas pelo conjunto da situação financeira. Ela é a única base de medição que poderá não só captar o conjunto, como torná-lo transparente. Contudo, os indicadores financeiros podem não reflectir a realidade da organização.

Para que o conjunto da empresa "entenda" o quadro financeiro é preciso que os seus relatórios sejam compreensíveis (e não só para os especialistas na contabilidade e finanças da empresa), venham a tempo, desçam ao pormenor, e olhem para a frente. Façam-nos simples! Guardem a complexidade para o vosso banqueiro ou o responsável financeiro. Preparem uma versão simplificada para distribuição. Se possível numa só página. A rapidez é hoje possível mais do que nunca - num caso estudado, havia mesmo um relatório diário electrónico.

A política de prémios e compensações

Em muitas empresas ninguém percebe o programa de prémios e compensações. Os empregados nunca entendem exactamente com que é que eles estão relacionados. Estarão indexados aos lucros? Ou à facturação? Ou aos humores do patrão no Natal? Aliás, mal sabem como é que a empresa vai, quanto mais quando é que poderão ter prémios! Nem sequer sabem como é que o seu próprio trabalho contribui para a performance da empresa.

As empresas que praticam o OBM têm uma abordagem diferente em relação às compensações variáveis. Os planos de prémios não são enxertados na organização por um qualquer anónimo consultor, são parte integral de todo o sistema de gestão. Esses planos não se destinam apenas a motivar as pessoas, mas também a levá-las a aprender o negócio. Ninguém aprende tão rapidamente senão quando tem dinheiro em jogo, de verdade.

Mas há um conjunto de condições que devem ser cumpridas. Primeiro, tais planos têm de ser generosos - têm de valer a pena. Se a empresa está a marchar bem, os prémios têm de ser uma percentagem que se veja da remuneração anual. Têm de ser justos e não segregar ninguém. Um plano que deixa de fora gente, vai contra a própria ideia básica do OBM. Da mesma forma que um que estipule prémios disparatados. Também está errado se pensa usá-los como substituto do pagamento-base. Isso é meio caminho para gerar o cinisno total - de quem sente que estão a acenar-lhe com uma cenoura, que é uma porção "roubada" ao que deviam receber. Se a situação do negócio é má, e precisa de cortes, então chamem-se os bois pelos nomes.

Em suma, é preciso dominar algumas regras para desenhar correctamente um esquema acertado de prémios.

O primeiro passo é juntar um grupo de voluntários - gente que está super-motivada para definir os prémios. Isto pode parecer uma decisão um pouco radical - a maioria dos planos é desenhada por consultores externos ou pelos gestores séniores e depois anunciada "às tropas". Esse método pode funcionar se se destina a que as "tropas" não percebam ou nem se ralem com o plano.

Mas, claro, que é preciso que os gestores do topo estejam envolvidos. Uma empresa, obviamente, não é uma democracia - é o dinheiro dos donos que está em risco, e é bom que os que cuidam dele estejam envolvidos desde o princípio.

No entanto, as grandes organizações podem precisar de um consultor, não para desenhar o plano, e muito menos para instalar um pacote pré-preparado. O seu papel é explicar alternativas, ajudar as pessoas a centrarem-se nas questões principais, garantir que o plano que sair se conforma com o sistema de pagamento existente e não vá contra a legislação.

Depois, muitos planos são apenas sistemas de distribuição de lucros. São coisas boas, mas não ensinam os empregados a perceber porque é que os lucros estão a subir ou a descer. É preciso mais. Sobretudo em grandes organizações, é preferível indexar o plano aos reais propulsores da performance. Isto não é, apenas, uma questão de semântica. Por vezes, os lucros são, apenas, um dos objectivos. Poderá haver outros bem mais importantes.

Talves seja bom, por isso, não indexar os prémios a um só objectivo. É preferível fazê-lo em relação a dois, ou até mais. Muitas empresas cometem o erro de indexá-los a metas puramente operacionais, que perdem de vista o conjunto. É preferível ligar o plano também a metas financeiras, para que não se acabe por ter de pagar um prémio que não se pode pagar - ou pior, acabar por não pagar algo a que toda a gente acha que tem direito.

Uma das alternativas é criar um "pool" de compensações, cujo volume depende da performance da empresa. Por exemplo, algumas empresas colocam no "pool" entre 20 a 50 por cento dos seus lucros. Outro conselho: não ponha os gestores séniores de fora, com mordomias especiais. Nem os vendedores, habituados às comissões, e não querendo saber de mais nada. Todos têm de estar envolvidos no sistema.

O papel dos jogos

"Sempre que identifiquem um problema, inventem um jogo para o resolver", eis a sugestão de um empresário de uma empresa OBM. O que é que costumam fazer as empresas tradicionais? Escrevem memorandos e publicam instruções. Exortam as tropas, ameaçam-nas ou bajulam-nas. Os jogos, pelo contrário, capturam o prazer do desafio.

Para muita gente - investidores, empreendedores, executivos e patrões - negócio é essencialmente um jogo e eles sentem-se como jogadores.

É claro que para o pessoal de "baixo" ou da "frente" o negócio não tem nada de jogo. Trabalho é trabalho - responde toda a gente. "Faço o meu trabalho, agarro o meu cheque no final do mês, e vou para casa. Prazer de jogar? Estão a gozar ou quê?".

Mas nas empresas OBM o paradoxo é ultrapassado. Toda a gente aprende a "jogar" dentro da empresa. Subitamente, as pessoas não estão só a trabalhar para receber o ordenado, mas também trabalham por um propósito. Querem atingir tal ou tais metas, querem ganhar.

Tome nota, no entanto, de algumas regras básicas.

Os jogos funcionam melhor quando são criados pelos próprios que são supostos jogá-los. Isto não significa que os gestores saiam fora da jogada e fiquem sentados quietos a olhar. Os gestores são, regra geral, os primeiros a descortinar os problemas.

Os jogos têm de ser adaptados aos jogadores. E jogam-se contra os problemas, não para colocar pessoas contra pessoas. Corolário disto - as recompensas devem ir para toda a gente e não só para alguns. Mas estas recompensas de jogos devem ser pequenas, e os jogos devem fazer sentido em termos de negócios.

Têm de ser, também, coordenados entre os departamentos. Convirá haver um pequeno comité dos jogos para isso. Finalmente, têm de estar integrados com o resto da política de "livro aberto".