Blueprint to the Digital Economy

Blueprint to the Digital Economy

O que a economia digital está a gerar visto pela equipa
do canadiano Don Tapscott.
Uma colectânea de intervenções de alguns dos melhores especialistas internacionais no tema dos impactos da nova economia emergente no mercado, nas organizações e nalguns sectores tradicionais do capitalismo.

Editado por Don Tapscott, Alex Lowy e David Ticoll,
da Alliance for Converging Technologies
«Digest» por Jorge Nascimento Rodrigues

Desde a publicação de The Digital Economy (compra do livro) há menos de três anos atrás, que a tecnologia e o mundo sofreram um enorme abalo. Os velhos líderes do «mainframe», do mini-computador, mesmo do computador pessoal ou das redes locais, do software e das indústrias de telecomunicações, passaram para segundo plano, dando lugar cimeiro ao novo.

Em termos de novos modelos de negócio e de novas forças económicas no terreno, pouco tem sido publicado, e a bíblia da gestão, a revista «Harvard Business Review», apenas agora começou a pensar no que virá a seguir à reengenharia. Em 1996, James Moore - que participa nesta colectânea - escreveu a obra seminal The Death of Competition (compra do livro) e, a seguir, uma série de livros interessantes começaram a surgir sobre o tema.

Hoje é claro que os primeiros quarenta anos da revolução da computação foram apenas um preâmbulo. Muitas grandes mudanças ainda estão por vir no futuro. O casamento entre computadores e redes de comunicações está a transformar, em muitos aspectos, os negócios e as actividades de consumo. As organizações enfrentam, também, enormes mudanças, muitas delas ocorrendo em simultâneo.

Além do mais, há um 'tsunami' em aproximação, que ainda poucos notaram. Essa nova vaga resulta de uma confluência entre a revolução tecnológica a que assistimos de novo e uma revolução demográfica a que Don Tapscott chamou de 'Geração Net' (os miúdos e jovens entre os 2 e os 22 anos em 1999) na sua última obra Growing Up Digital.

Como é que todos estes acontecimentos estão a mudar a natureza da firma? Quais são os novos conceitos que podem ser implementados com sucesso na nova economia?

A nosso ver, o mais importante é o conceito de 'comunidade' - muito falado, mas pouco percebido. As relações - quer entre empresas entre si, quer com os consumidores - são hoje centrais à medida que as organizações se envolvem em comunidades de negócio digitais, que a Alliance for Converging Technologies baptizou de 'comunidades de negócio electrónicas' ('e-business communities', no sentido de estender o conceito de 'e-business' criado e popularizado pela IBM).

São uma nova forma de organização comercial permitida e incentivada pela tecnologia digital. Para citar dois casos do que temos em mente, vejam-se os exemplos do Oasis ou de Hollywood.

O acrónimo Oasis significa Open Acess Same Time Information System, e agrupa 172 fornecedores de energia eléctrica numa comunidade de negócios electrónica, que permite aos envolvidos comprar e vender transmissão eléctrica através de um meracdo «on line». Negociações que, dantes, levavam dias e dias, agora são realizadas em segundos por meio de um software, e o custo de tudo isto caíu abissalmente.

Em Hollywood, a rede DRUMS, criada pela Sprint, permite às produtoras de filmes, aos editores, aos estúdios de animação, e a outros intervenientes na indústria cinematográfica trabalharem «on line» em tempo real. O impacto deste salto é assinalável: ferramentas de colaboração, como edição de filmes «on line» e videoconferência, permitem aos produtores, directores e editores resolverem problemas rapidamente, que dantes necessitavam de encontros pessoais.

É este tipo de empresas em rede através da colaboração permitida pelas comunidades de negócio electrónicas que é o cerne deste livro.

A emergência de um novo modelo

Com o surgimento da World Wide Web um ambiente totalmente novo emergiu no mundo dos negócios. À medida que a concorrência se intensifica, a inovação não pode ser conseguida apenas através da firma verticalmente integrada, como no passado do capitalismo industrial, ou mesmo com as chamadas empresas 'virtuais'.

As empresas têm, pelo contrário, de criar redes «on line» de clientes, fornecedores e de processos de valor acrescentado. O resultado desta reconstrução da cadeia de valor no plano digital é o que a Alliance for Converging Technologies designou de 'comunidades de negócio electrónicas' (EBC, no acrónimo em inglês).

As ideias centrais para a formulação deste conceito surgiram com um estudo multicliente conduzido pela Alliance entre Junho de 1997 e Junho de 1998. O projecto designado de 'Winning in the Digital Economy' foi apoiado pela Andersen Consulting, pelo Banco de Montreal, Bell Atlantic, Federal Express, Fujitsu, GM, GTE, Hewlett-Packard, IBM, McGraw-Hill (os nosso editores), Nortel, Oracle, Procter & Gamble, Revenue Canada e Star Data.

Nós definimos as EBC como redes de fornecedores, distribuidores, intermediários comerciais e clientes que usam a plataforma da Internet e outros meios electrónicos como canal de colaboração e competição.

O novo jogo da competitividade é o de liderar uma comunidade no sentido de uma relação de longo prazo com co-fornecedores, encarados como pares e não como súbditos ou escravos, e com clientes. Para se conseguir criar este novo modelo, é necessária toda uma nova forma de pensar, que sintetizamos em cinco eixos:

Faz mais sentido olhar uma empresa dentro da sua comunidade de negócios electrónica, do que em concorrência com outras firmas consideradas tradicionalmente na mesma 'indústria';
A vantagem competitiva não deriva mais exclusivamente de economias de escala; mais pequeno, muitas vezes, é melhor;
Mas nem sempre - economias de escala baseadas na rede, na Net, conseguem gerar níveis de superagregação jamais vistos;
A «costumização» em massa já não é suficiente - o passo seguinte é um serviço de valor acrescentado significativo;
A digitalização está a comandar a desagregação e a especialização, socavando as bases da tradicional racionalidade económica da empresa integrada vertical ou horizontal. O conhecimento digital reduz o tempo e os custos financeiros da informação e da coordenação. É agora viável economicamente para grande número de pessoas e decisores terem a informação indispensável para a tomada de decisões quase em tempo real. Por isso, podemos acrescentar valor juntando saber ao produto, através de inovação, redução de custos ou «costumização», em cada fase do seu ciclo de vida. Por vezes, especialistas criam mais valor acrescentado do que as empresas verticalmente integradas. Na economia digital, a noção de uma negociação separada, por via electrónica, de cada fase da cadeia de valor torna-se viável e atractiva.
Mas é a desagregação da empresa industrial tradicional que está no coração da transição para uma comunidade de negócios electrónica. O valor é desagregado nos seus diversos elementos 'atómicos' e reagregado para criar uma cadeia de valor inteiramente nova.

Para além da empresa virtual e do EDI

A 'corporação virtual' foi uma forma de transição importante da empresa típica da era industrial para um ambiente de negócios que alguns chamaram de 'pós-moderno'. Tal como foi descrita por William Davidow e Michael Malone, ela operava numa rede integrada que incluía não só empregados altamente qualificados da própria empresa, como também fornecedores, distribuidores, retalhistas e mesmo consumidores.

As tecnologias centrais desta empresa virtual eram o EDI e a computação cliente/servidor. A Chrysler, uma pioneira neste conceito, conseguiu integrar os seus fornecedores de design, produção e logística, mas ditava todos os detalhes. Só, mais recentemente, os fornecedores do interior da viatura automóvel puderam começar a conduzir os seus próprios estudos de mercado. Começaram a ganhar alguma liberdade de criação do seu próprio design integrado, superando a sujeição às especificações dos engenheiros da Chrysler. Mas fornecedores como Lear e Magna ainda sonham com a possibilidade de difundir um dia as suas marcas próprias para assentos e interiores.

Com as possibilidades abertas pela Internet em meados dos anos 90, uma rede de conexões superou o modelo criado pelo EDI.

Há três 'estratos' neste novo modelo de empresa para a economia digital: n A empresa em rede através da Net é a unidade funcional do panorama industrial. Essa empresa baseia-se em sistemas de gestão do conhecimento e em rede para potenciar a sua capacidade em aprender (métodos de aprendizagem organizacional), ser ágil (modelo de manufactura ágil), e responder rapidamente (modelo de resposta rápida) às exigências dos clientes. Ela pode integrar, em simultâneo, várias comunidades de negócio electrónicas (EBC);
Uma EBC é um conjunto específico de jogadores com interesses comuns, que, em conjunto, pretendem dominar o seu mercado num dado ambiente industrial, actuando em 'coopetição' (ou seja, competição e colaboração). Na área do software, as EBC líderes são a Wintel (formada pela Microsoft e pela Intel) e a Java;
Um dado 'ambiente' industrial - por exemplo o do software - pode consistir em diversas EBC, em luta pelo seu domínio.
No nosso trabalho de investigação identificámos, no terreno, 170 candidatos a EBC e examinámos 32 em detalhe. Isto levou-nos a definir quatro tipos ideais de EBC, com estratégias distintas.

Com base em dois parâmetros fundamentais - grau de controlo económico e grau de integração do valor -, encontrámos quatro modelos: o de mercado aberto (auto-organizado, mas com baixa integração de valor - casos dos leilões e bolsas); o de agregação (controlo económico hierárquico rígido e baixa integração de valor - o caso da AOL na área dos serviços na Web, ou do «broker» E*Trade); o da cadeia de valor (alta integração de valor com controlo económico hierárquico visando a optimização do processo - o caso da Cisco controlando toda uma cadeia de tecnologias de rede); e o de alianças (alta integração de valor com partilha de liderança - o caso da Wintel, da Java e do Visa).

É claro que isto são arquétipos. Na vida real, as situações são híbridas. A estratégia, contudo, depende enormemente do tipo de EBC em presença. Por vezes, pode-se mudar de um tipo para outro inclusive.

A nova organização empresarial

Em 1968, executivos sénior da AT&T pediram a Alvin Toffler para falar do futuro e dar indicações de como as mudanças então em curso e o avanço das tecnologias obrigariam a AT&T a mudar. Toffler respondeu com um tratado que estava umas décadas à frente da sua época. 'Mudança' era um termo demasiado brando para descrever o que ele via no horizonte. Falar de uma 'irupção' ou de 'convulsão' seria mais apropriado,

O futurólogo argumentou que estava a emergir uma nova economia, uma idade pós-industrial baseada na convergência das tecnologias da informação e das comunicações. Ele não 'adivinhou' a computação em rede, nem o comércio electrónico, obviamente. Esta nova era económica não surgiu num repente. Evoluíu ao longo de décadas. Apesar disso, quando a transformação atingiu um crescendo nos anos 90, a maioria das organizações foi apanhada desprevenida.

Provavelmente nenhuma outra empresa entrou na era pós-industrial com tanta notoriedade e tanta agonia, como a IBM. No começo dos anos 80, esta líder viu-se apanhada pelo crescimento da computação pessoal e da tecnologia cliente/servidor. A grande IBM começou rapidamente a perder terreno para concorrentes mais ágeis, mais pequenos e mais jovens. Nos anos 90, tudo parecia indicar que a IBM se tinha envolvido numa espiral de morte. Foi, então, que a gestão da empresa reavaliou estrategicamente a situação e percebeu que o seu modelo de empresa baseado no comando e controlo e nos ciclos lineares de desenvolvimento do produto estava ultapassado.

Só a muito custo algumas empresas começam, agora, a lidar com duas das mais profundas transformações faladas, então, por Toffler: a primeira é a velocidade - na nova economia, o comércio nunca pára, as novas tecnologias tornam-se obsoletas em meses, os produtos que dantes levavam anos a desenvolver agora atingem o mercado numa fracção desse tempo; a segunda é o crescente poder do conhecimento.

Apesar de vivermos na chamada sociedade da informação, o verdadeiro activo não é a informação, mas o saber. Informação nós temos em abundância; o saber é que não - o saber é informação que foi 'editada', colocada no seu contexto e analisada de um modo a fazer sentido e a ter valor para a organização. O saber colectivo de uma dada empresa é o seu capital intelectual.

Poucas organizações conseguem combinar estas duas valências - a velocidade com o saber. Na era industrial, o processo produtivo era baseado no 'fazer e vender' e era lento. Nos anos 70 e 80, a IBM levava por vezes qualquer coisa como sete anos para desenvolver um novo 'mainframe'. O modelo funcionava assim: estudar, planear, produzir, vender. A aprendizagem organizacional vinha em regra no fim da linha - depois do produto estar no mercado e os clientes terem oportunidade de o testar e dar o seu 'feedback'.

Agora, não é mais assim. Os processos lineares de funcionamento são demasiado demorados para esta economia da rapidez. As organizações, agora, têm de aprender, adaptar-se e responder ao mercado num ciclo rápido e contínuo.

A IBM chama a este novo modelo o de 'sentir e responder', segundo o trabalho de Stephan H. Haeckel, director de estudos estratégicos no Advanced Business Institute da IBM (Ele apresentou o tema na revista «Planning Review», vol.23, nº3, Maio/Junho de 1995 - 'Adaptative Enterprise Design: The Sense-and-Respond Model', e na revista suíça Focus, nº21 em 'Making a Virtual Organization Work'.

Outros falam de 'lançar e aprender em andamento', como Chuck Martin em The Digital Estate.

Em vez de se perderem anos em estudos de mercado ou em planos estratégicos (que, muitas vezes, já estão desactualizados quando acabam de ser lançados), uma organização para o século XXI agirá de outro modo - lançará o protótipo, testará o mercado, sentirá a reacção, aprenderá. Depois responderá, rapidamente no sentido de melhorar o produto ou mudar a estratégia.

Para que este sistema funcione, os modelos de negócio têm de incluir não só a organização propriamente dita, mas também o que Andy Grove (da Intel) já chamou de 'companheiros de viagem'. Graças às tecnologias de rede, entrámos numa era de plasticidade organizacional, onde a chave para o crescimento está no forjar de relações e na arte do design do negócio. Redes de funções complementares estão a estabelecer-se. Estas redes contêm o que chamo de ecosistemas de negócios. Neste novo ambiente, a empresa em vez de se focalizar nas suas operações centrais (para dentro), deve virar-se para o mercado e para a indústria (para fora), no sentido de perceber qual é o 'espaço em branco' com oportunidades por preencher. Há uma passagem da forma 'M' tradicional ('M' de multidivisional, criada pela GM) para a forma 'E', de ecosistémica.

A Intel é provavelmente um dos melhores modelos da forma 'E'. O seu sucesso deriva de ter concentrado um sem número de funções dentro de um ecosistema que gira em torno do PC. No centro dele está o negócio dos microprocessadores, que domina.

As empresas de tipo 'E' conseguem gerir e lutar pela liderança de vários ecosistemas - uns bem estabelecidos ou em declínio, outros emergentes. O que não é fácil - que o diga a Microsoft que é um exemplo deste esforço para liderar vários ecosistemas em estágios diferentes de maturação. O principal ecosistema da Microsoft é o PC, mas está a tentar entrar e dominar outros ecosistemas, como com o NT nos sistemas de empresa, com a WebTV nos serviços de consumo de banda larga, e com alianças e investimentos na televisão por cabo.

Tornar as intranets obsoletas

A oportunidade estratégica da próxima década será alavancar a Internet e os investimentos em tecnologias de informação de modo a 'estender' a empresa para além do seu 'muro'. Mover-se para além da intranet implica o surgimento de empresas em rede, que incluem parceiros, trabalhadores à distância, fornecedores, distribuidores e consumidores através de uma rede global Web segura. Não se trata de deitar fora as intranets, mas sim de perceber que são já insuficientes.

Este novo modelo é baseado na ideia de inclusão e não de exclusão. A economia em rede do futuro dependerá da nossa capacidade de integrar parceiros e clientes e não de aferrolhar a 'nossa' gente. O segredo deste novo modelo é a confiança.

Na economia digital, as empresas não competirão em isolado, mas em grupos, inseridas em comunidades de negócios. Por isso, a chave para a competitividade estará nas competências em criar redes e novos modelos organizacionais.

O novo paradigma permite três níveis de conexão:
dentro das organizações através das intranets;
entre empresas, fornecedores e clientes através de extranets;

entre organizações, negócios, residências e consumidores através da Internet pública.
Outro dos impactos da empresa em rede na Net é a transformação da cadeia de abastecimentos tal como a temos conhecido na era industrial.

Na medida em que a Web permite standards que podem ser usados por qualquer um, independentemente da geografia ou do tipo de indústria, a cadeia de abastecimentos tradicional desparece.

Vejamos um exemplo. As grandes cadeias de retalho importam cerca de 1/3 dos seus produtos. Em virtude da concorrência feroz pelos preços nas grandes superfícies, os homens das compras naquelas organizações estão sempre em busca de fontes de abastecimento eficazes em termos de custo. O WOMEX - Online Global Merchandising Communications System pretende ser um serviço comercial entre compradores e fornecedores de mais de 135 países. É uma comunidade «on line» lançada em 1996 em que compradores e vendedores, exportadores e importadores se encontram sem necessidade de outros intermediários.

Quatro impactos sectoriais

Banca: Informação substituíu dinheiro
Lloyd Darlington, da Administração do Bank of Montreal e da Mesa Redonda de Banqueiros
Há 300 anos que não havia uma mudança desta envergadura. O acontecimento anterior de registo foi a criação em 1694 do Banco de Inglaterra por Guilherme de Orange que destronou Jaime II, com vista a usar este 'banco central' como mecanismo de poupança pública onde o Rei podia ir buscar os empréstimos necessários para custear a guerra com França, sem ter de passar pelas mãos dos ricos usurários de Londres. A criação deste banco viria a dar à Inglaterra trunfos inesperados na revolução burguesa comercial dos séculos XVII e XVIII. Alvin Toffler classifica este evento como o berço da era industrial.
Um momento desta magnitude na área bancária só agora voltou a ocorrer. Segundo Toffler, uma vez mais, a banca atravessa um «momento explosivo» nesta terceira vaga. Pela primeira vez, em três séculos, a verdadeira função da banca voltou a mudar. Ainda usamos o dinheiro, mas é a informação, e não ele, que é o «sangue» deste sector.
Do que era, tradicionalmente, um negócio baseado em transações, em que o cliente vinha ter (ou não) connosco ao balcão, saltou-se para um outro que vive de uma cultura de marketing e vendas, de relacionamento íntimo com o cliente e de acrescento de valor nessa relação, que se alimenta basicamente do quê? Da aquisição, análise, integração,e alavancagem da informação sobre, proveniente de, e para benefício de cada cliente concreto.
E, por fim, a mais recente, mas não menos importante, das mudanças toca no coração da forma como a actividade bancária é feita. O que dantes só acontecia nos balcões e nos bancos - e durante as horas de expediente - agora pode suceder em qualquer lugar a qualquer hora, mesmo por iniciativa de estranhos ao mundo bancário, e não através do balcão, mas usando os mais diversos meios: a máquina 'multibanco', o telefone, o PC, a Web, até o televisor.
Isso significa que o cliente está a escolher uma série de canais para o desempenho das suas funções financeiras. O consumidor opta por aquele que melhor o satisfaz em cada circunstância. Ou seja, usa uma combinação de canais, incluindo o próprio tradicional balcão no banco de esquina da rua ou em novos e atraentes ambientes.
A nossa estratégia está, justamente por isso, assente numa visão multicanal, e cremos que os bancos com marcas historicamente afirmadas que se posicionem deste modo terão uma vantagem inclusive em relação aos novos competidores puramente virtuais.
Por outro lado, terão de seguir uma política de agregação de serviços financeiros e não financeiros úteis para o cliente. Por exemplo, um cliente que negociou um empréstimo bancário para a compra de habitação terá interesse em ver no nosso «site» na Web tudo o que lhe possa ser útil em termos de um sistema de segurança para a casa que acabou de comprar! Outra estratégia será a microsegmentação.

«Media»: a revolução trazida pela Web
Chuck Martin, autor de The Digital Estate e de Net Future (compra do livro)
A indústria dos «media» é uma das mais ameaçadas pela emergência da economia digital. Mas, ao mesmo tempo, é uma das que oferece mais oportunidades para os «media» se redefinirem. O que dantes era designado pelo 'Quarto Estado' está a transformar-se num novo poder social baseado não em classes (como os três 'estados' anteriores consagrados pela Revolução Francesa), mas na literacia e no acesso à informação e ao conhecimento. Este 'estado digital' é o resultado da mais recente revolução das comunicações - a World Wide Web.
Levou algum tempo até que os editores, publicistas e patrões dos «media» passassem para além do uso da Web como canal adicional de distribuição, complementar e subordinado ao meio tradicional. A primeira vaga da Web foi basicamente esta «transferência electrónica» de informação do papel para o ciberespaço. A segunda vaga já envolveu a criação de algum conteúdo próprio, sobretudo por novas empresas de «media».
A terceira vaga terá de implicar o posicionamento num mundo em rede, percebendo que se trata de um novo «media» sujeito a um novo paradigma assente em nove ideias-chave: serviço é mais importante que informação; a edição tem de estar centrada no utilizador e não no editor; o ritmo de periódico (mesmo diário) está morto; o contexto é mais importante do que o conteúdo; as bases de dados sobre pessoas são mais críticas que os bancos de conteúdos; a criação de comunidades é mais importante do que o 'leitor', uma fígura-padrão abstracta e inútil; a globalização está à mão de todos; agregar é mais importante do que cultivar a própria marca; criar directórios de conhecimento é mais importante do que armazenar informação.
Tradicionalmente, os homens de negócios dos «media» estiveram envolvidos na criação de uma grande audiência que pudesse justificar publicidade, que foi, durante décadas, baseada no custo por milhar de pessoas (CPM) atingidas pelo meio em causa.
Hoje em dia, a publicidade migrará na Web para dois modelos que estão em posições opostas no topo de uma curva em 'U', que simboliza o 'estado digital'. Do lado direito da curva, no topo, estão locais com muito tráfego (medias interactivos como a CNN, ou os portais como o Yahoo!) e assentes em bases de dados de conteúdos ou de 'utilidades', com um baixo CPM e que atrairão a publicidade de «massa»; do outro lado, «sites» de segmentos de público específicos, com um alto CPM e que viverão basicamente de bases de dados individuais (de consumidores concretos) de alto valor, que potenciarão mailing directo e marketing de relacionamento.

Ensino: A Universidade perdeu o monopólio
Carol Twigg, do consórcio norte-americano de universidades e escolas Educom, e Michael Millof, da Alliance for Converging Technologies
Há uma nova infraestrutura global de ensino superior em gestação. Está a formar-se um novo mercado da Educação e um novo 'paradigma' para o Ensino está a desenhar-se, fruto da revolução trazida pela Web.
Estão em curso três alterações fundamentais no panorama do ensino. A primeira é perceptível na frequência dos 'campus' - a demografia mudou radicalmente. Há um 'envelhecimento' da população estudantil e uma mudança para o predomínio da frequência a tempo parcial. O estudante-tipo dos 18 aos 22 anos a tempo inteiro que se dedica a tirar o 'canudo' não é mais o actor principal.
O mercado da educação superior ficou, também, muito baralhado. A Universidade (pública ou privada) deixou de ter o monopólio da produção e transmissão dos conteúdos. Novos fornecedores surgiram por todo o lado. Houve uma explosão de fontes de conhecimento não tradicionais. Além das Universidades, os 'media', as casas editoras, os especialistas de conteúdos, as empresas de base tecnológica fornecedoras de soluções, as instituições de formação e a consultoria, as próprias multinacionais que criam os seus próprios 'campus', irromperam na arena, criando um novo mercado.
Uma das questões pertinentes que se pode colocar à Universidade é esta: deverá ela concentrar-se a desenvolver sozinha os conteúdos que ministra ou, pelo contrário, deverá passar a agregar e organizar a distribuição de conteúdos produzidos por muitos outros? Ou colocada de outro modo: deverá ser a Universidade um entre outros actores num mercado cada vez mais povoado, desvalorizando progressivamente o seu papel formal de atribuidora de 'canudos', ou afirmar-se como o coração de uma nova cadeia de valor do ensino?
A culminar estas mudanças, a emergência da plataforma digital deu origem a novas ferramentas e 'canais' de distribuição para o conhecimento. O CD-ROM e a Web invadiram literalmente o espaço do ensino. Esta nova plataforma não liquida as formas tradicionais de ensino superior, mas «expande-as» como jamais foi visto. E quem perder o combóio deste «alargamento», acabará por saltar fora do próprio mercado.
Esta alteração do contexto produziu um novo 'paradigma'. A Universidade centrada sobre si própria, sobre o seu 'campus' e a sua torre de marfim académica, está a dar lugar ao Ensino centrado no estudante seja ele qual for e onde estiver. Também um novo paradigma do ensino se tem afirmado. A questão central pedagógica não é mais aprender conteúdos, hoje em dia sempre datados, mas sim aprender a aprender.

Logística:
Dennis H. Jones, Vice-Presidente da Federal Express
Poucos se terão apercebido que o Império Romano foi mais do que o triunfo da arte da guerra e do poder militar. Foi a consagração da logística. A base dela foi uma rede sofisticada de estradas, a gestão da informação da localização e mobilidade das tropas, uma língua universal, o latim, uma classe literata de militares e burocratas, uma moeda comum e um bom serviço de correios.
Hoje em dia, integrada com a informação e as comunicações, a logística tornou-se o fundamento do sucesso empresarial. Os próprios avanços tecnológicos permitiram a integração de várias funções logísticas, desde a gestão completa da cadeia de abastecimentos até à distribuição, e para além dela. O que pode incluir os serviços ao cliente, o transporte, a armazenagem, a gestão de stocks, o processamento de encomendas, os sistemas de informação, o planeamento da produção e as compras. Isto significou que a massa foi substituída pela informação e teve um impacto enorme na economia. No caso dos Estados Unidos, em 1980, gastavam-se 10,8 por cento do PNB em stocks; em 1995 este valor tinha baixado para 4,3. Os gastos com logística propriamente dita baixaram de 17,2 por cento do PNB para 9 por cento.
Com a plataforma da Internet pode dar-se um salto ainda maior. Intermediários que não acrescentam valor e armazenagem caríssima serão coisas do passado. As organizações cada vez mais estarão directamente envolvidas no design, embalagem e promoção, com os clientes capazes de encomendar produtos e serviços «on line» e de receber a encomenda directamente do produtor, ou eventualmente a partir de pontos de «montagem» geridos por empresas logísticas, como é o caso da Federal Express. A própria logística tende cada vez mais a ser adjudicada a empresas especialistas na matéria.
Com a passagem da integração vertical, típica do industrialismo, para a integração virtual, em que os líderes de uma dada cadeia de valor se concentram no seu negócio central e adjudicam a fornecedores tudo o resto, a logística assume um papel crucial, é a chave da empresa virtual.