TQM NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA AMERICANA

A obra pioneira sobre a 'Reinvenção da Governação'

Jorge Nascimento Rodrigues 'descobre' na livraria de Stanford Ted Gaebler e David Osborbe (1992)

O segredo foi dar um novo "miolo" a ideias que não eram aceitáveis na coisa pública. A estratégia vem dos Estados Unidos e é assim resumida por Tom Lewcock, o" city manager" de Sunnyvale, na Califórnia: "Importámos os conceitos das experiências de gestão empresarial com sucesso, e progressivamente criou-se um «ambiente» intelectual e emocional em que os decisores do estado viram que era o ovo de Colombo e, ao fim e ao cabo, nada de especialmente «louco»".

O autarca foi um dos exemplos escolhidos para "Reinventando a Governação - Como o Espírito Empresarial Está a Transformar o Sector Público", uma obra lançada este ano (em 1992), em Menlo Park, pela Addison-Wesley Publishing Company, e escrita por David Osborne, um ex-jornalista de San José, considerado o exponente dos "gúrus" da reforma da administração norte-americana, e Ted Gaebler, um homem do terreno, que foi "city manager" de Visalia, outra cidade californiana exemplar.

O livro é actualmente um "best-seller" e é considerado uma bíblia para autarcas, governadores e quadros da administração em toda a América, na medida em que sistematiza o que baptizou de "Novos Mandamentos da Gestão Pública", socorrendo-se de casos concretos, e ensaiando um inventário de opções-tipo e a definição de indicadores para a medição objectiva da "performance" da actividade estatal.

No "top" das viragens mais atraentes está a mudança radical do sistema público de cabimentação e execução orçamental, iniciada precisamente por Gaebler em Visalia - acabou-se com o "gaste-o todo item a item ou perca-o", e passou-se ao "poupe-o e invista-o oportunamente". Por outro lado, sugere-se em todas as decisões: "Faça o estudo de impacto e avalie o retorno, sobretudo pense a 10 anos, apesar do seu mandato ser inferior. Não actue dentro da ideia de que quem vem a seguir que feche a porta".

Subitamente, tomou-se consciência de um paradoxo: cada vez há menos dinheiro público para atacar os problemas centrais da crise social e para prestar toda a gama de serviços de utilidade pública, e, em simultâneo, há uma maior exigência de governação dirigida para a causa e para a antecipação estratégica. Peter Drucker foi dos primeiros na América a lançar o grito de alerta, quando em 1968 cunhou a palavra de ordem de "reprivatização". Mas, o seu apelo a "uma cultura empresarial de gestão pública foi tomado superficialmente pelos políticos e confundido com a febre de privatizar", lamentam os dois autores.

Incríveis casos de sucesso

O livro pretende, agora, colocar os pontos nos «ii». Não tem a ambição de cozinhar mais uma ideologia. Pelo contrário, quer difundir um novo paradigma a partir "do que estão a fazer os pioneiros no terreno autárquico, estadual e federal, tantas vezes, eles próprios, surpreendidos com o êxito das novas metodologias". As referências de "management" vêm não só de Drucker, como de Tom Peters e Robert Waterman, ou de Alvin Toffler, que influenciaram os casos mais incríveis. Citamos um, só para aguçar o apetite para mais de 300 páginas de "experimentos" na saúde, na educação, no fisco, na polícia e nos próprios tribunais.

Não espantará, então, ler que a filosofia da "procura da excelência" seduziu Bob Stone do departamento de defesa (DOD), responsável pelas 600 bases norte-americanas em todo o mundo, que colocou o seu "staff" a estudar a célebre obra de Peters e Waterman (In Search of Excellence), tendo lançado um movimento de cultura empresarial sob o lema "Instalações Excelentes - os Fundamentos da Defesa". Numa folha A4 listou a missão e os princípios de gestão estratégica e em pequenas brochuras resumiu os manuais obsoletos de centenas de páginas, responsáveis por 30 por cento de custos ocultos. Hoje é a regra em todo o DOD.

O próprio TQM (Total Quality Management), em virtude do seu sentido englobante, "é hoje considerado uma 'ferramenta' obrigatória para a gestão pública, sendo inclusive uma das palavras de ordem federais", dizem os dois autores. Na retaguarda estão, no entanto, dois fundamentos que são a sua alma, e que passamos a abordar.

O mercado dentro do edifício público

Em primeiro lugar, o Estado deve voltar à sua função original de governar, ou seja, partir do sentido grego do termo que é o de dirigir - o que "não é o equivalente obrigatoriamente a ter de executar todos os serviços de utilidade pública", o que não obriga "a engordar sucessivamente" à medida que os problemas sociais são cada vez mais graves e a alargar o seu descomunal número de "utentes".

Como diz George Latimer, "mayor" de St. Paul (no Minnesota), o Estado tem de se transformar "num facilitador e funcionar como alavanca inteligente", o que é "o contrário de governamentalizar as soluções", apressa-se a sublinhar. Em consequência, deve "sempre fortalecer a comunidade - ao fim e ao cabo, os seus "'stakeholders', como se diz nos negócios - isto é, deve passar todos os serviços possíveis para o controlo daquela, o que significa que há múltiplas opções, a de privatizar obviamente, mas não só", refere ainda Latimer.

A outra noção básica é a de que o próprio mercado existe dentro da administração pública. "Mercado não é só o que está de fora da porta do edifício público. O Estado chama 'sistema' a cada uma das suas áreas - o sistema de educação, o de saúde, o fiscal, o da justiça, etc. -, dependentes de tutelas, e desenha tudo isso como aparelhos à parte. Mas, ao fim e ao cabo, são mercados, tal como os outros, com os seus clientes externos e internos", concluem Osborne e Gaebler.

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