Os 5 novos modelos de negócio na Web

Uma primeira síntese das estratégias em curso, por Don Tapscott, o criador
da expressão «Economia Digital»

Review por Jorge Nascimento Rodrigues do livro Digital Capital, lançado em Junho 2000
pela Harvard Business School Press

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Review com entrevista a Tapscott para a Executive Digest

No último ano e meio os «media», a publicidade e o discurso em código de alguns gestores da Nova Economia foram inundados com uma nova terminologia para os negócios no ciberespaço - «portais», «marketsites» (lê-se, inclusive, agora, em alguns anúncios de página inteira), «b2b», «b2c», são, apenas, alguns dos exemplos.

Para colocar um pouco de ordem neste «cocktail» de expressões, Don Tapscott e a sua equipa da consultora Digital 4 Sight (o novo nome da Alliance for Converging Technologies) elaboraram uma primeira síntese dos modelos de negócio que estão a emergir neste final de século.

Depois de um primeiro artigo «experimental» na revista norte-americana «Business 2.0», onde avançavam com o conceito de «b-Web» (business web) e com uma primeira aproximação a uma tipologia de novos modelos de negócio, a equipa de Toronto acaba de lançar Digital Capital (compra do livro), na prestigiada colecção da Harvard Business School Press.

Não se trata de nenhum glossário ou dicionário de termos, mas de um manual muito prático de apoio ao gestor e ao empresário na definição do posicionamento estratégico nas várias oportunidades de mercado que se abrem com a maturação da revolução da Web.

Sendo uma das primeiras obra do género, o livro vai mais longe do que trabalhos anteriores muito citados e lidos, como os de John Hagel e Arthur Armstrong (Net Gain, 1997 - compra do livro) ou de David Siegel (Futurize your Enterprise, 1999 - compra do livro).

Uma vez mais, o canadiano pretende ser pioneiro - foi ele que, em 1996, contra um vendaval de críticas, lançou a expressão «Economia Digital», que, depois, haveria de fazer carreira.

Ciscoismo substitui fordismo

O ponto de partida de Tapscott é aparentemente simples: o capitalismo actual está a ver nascer, finalmente, um substituto coerente para o modelo de empresa e de negócio típico do industrialismo. O velho modelo do século XX, a «corporação» (a grande empresa), integrada verticalmente e baseada na produção em massa (o «fordismo») e no controlo-e-comando, e o grupo diversificado transformado em conglomerado (os orientais chegaram a criar alguns de A a Z), entrou em crise desde o final dos anos 70.

Ao longo de vinte anos, várias «tentativas» de substituição foram feitas - nomeadamente pelos japoneses no campo da inovação dos processos (Qualidade Total, «just-in-time», manufactura ágil, entre outros) e do modelo estrutural de negócio («keiretsu») e por americanos («excelência» com Tom Peters, «reengenharia» com Michael Hammer, desenvolvimento do «outsourcing», da gestão da cadeia de abastecimento e da empresa virtual).

Mas, apesar das modas que impuseram, todas estas tentativas acabaram por deixar uma sensação de «frustração» e «transitório»...até que a Web veio proporcionar uma plataforma para a criação de um novo modelo de negócio, reclama Tapscott.

Pegando no modelo analítico da cadeia de valor de Michael Porter, a equipa canadiana descobriu o surgimento de uma nova cadeia de valor radicalmente diferente da da época industrial analisada por aquele académico. Identificou cinco tipos de protagonistas (a começar pelo próprio cliente).

Os Protagonistas da Nova Cadeia de Valor
  • Clientes - também criam valor
  • Fornecedores de contexto - interface entre o cliente e a rede de negócio; os mais bem posicionados para liderar
  • Fornecedores de conteúdos - desenham, fabricam e entregam as formas de valor intrínsecas (produtos, serviços, informação ou conhecimento)
  • Fornecedores de Serviços para o comércio electrónico - segurança, privacidade, logística, gestão do conhecimento e da informação, gestão de transacções e financeira
  • Fornecedores de Infraestrutura - comunicações, computação, electrónica, imobiliário
  • O modelo prático mais expressivo desta nova realidade é a rede de base Web criada pela empresa californiana Cisco Systems - Digital Capital fala mesmo da emergência de um «ciscoismo».

    Os principais ingredientes deste modelo são paradoxais: em vez de «outsourcing» há uma integração de parceiros grandes, médios e pequenos ao longo da cadeia de valor; o posicionamento estratégico de liderança ganha-se por fornecer o contexto dessa cadeia e gerir essa integração; a plataforma essencial de integração é a Web; a função crítica é a gestão da relação com o cliente e da marca; a estratégia financeira posta em prática é a de «corporate venturing» (em «start-ups») ou de tomada de posições em parceiros estratégicos (como por exemplo na KPMG onde investiu 1 bilião de dólares em 99).

    Os analistas canadianos afirmam que se está no extremo oposto das redes da indústria automóvel ou dos esquemas da distribuição (com esmagamento dos fornecedores e exploração ao limite dos mecanismos de «outsourcing»), das alegadas práticas da Microsoft, ou da mania de adquirir tudo o que mexe na Nova Economia para «secar» o terreno, reconstruindo novos conglomerados, ou para dar ares de grande azáfama que permitam ludibriar os investidores do mercado de capitais.

    Cinco opções no mercado

    O estudo de campo feito pela Digital 4 Sight (na Web em www.actnet.com/index2.html) abrangeu 170 potenciais «b-Webs» e acabou por se centrar em 28 casos - muitos dos nomes são sobejamente conhecidos hoje em dia de quem usa a Web.

    Deste trabalho resultou uma taxionomia que viria a estabilizar-se em cinco modelos - o espaço de mercado virtual (que Tapscott baptizou com o nome grego de «ágora») onde a moda são hoje os leilões, e de que os pioneiros foram a eBay e a Priceline; o espaço de agregação, típico da intermediação, de que a Amazon.com é hoje o exemplo mais acabado de estratégia de integração horizontal; o da cadeia de valor integrada, com os casos da Cisco (a que já nos referimos) e da Dell Computer como paradigmas; o das alianças; e, finalmente, os das redes de distribuição, que permitem que a transação se complete (ou financeiramente ou chegando efectivamente ao cliente).

    Os 5 modelos de Tapscott
  • Espaços de mercado («marketspaces» e «exchanges») - no reino do preço dinâmico; exemplos: eBay, Priceline, OptiMark
  • Espaços de agregação - novos intermediários típicos; exemplos: Amazon.com, E*Trade, Travelocity, Ariba Network, Chemdex
  • Integradores da cadeia de valor - líderes do novo contexto; exemplos: Cisco; Dell
  • Alianças - colaboração criativa e «coopetição»; exemplos: Linux, MP3, Wintel (Microsoft e Intel), Java, Projecto do Genoma Humano
  • Rede de Distribuição - facilitar a entrega e a transação; exemplos: FedEx, UPS, Wells Fargo (banco)

  • Nota: Exemplos estudados pela equipa de Don Tapscott e citados em Digital Capital

    O estudo refere, depois, algumas tendências em desenvolvimento, de que destacamos: - mais do que o modelo dos leilões será o dos «exchange» (de que o Nasdaq é um exemplo já antigo) que irá ter a fatia de leão no bolo do negócio (sobretudo no chamado business to business); - os «agentes inteligentes» (a nova geração de softwares de apoio à decisão) poderão liquidar grande parte da vantagem competitiva dos portais agregadores e a força actual de muitas marcas; - a concorrência irá travar-se sobretudo entre redes de negócio (baseadas em alianças e parcerias) e menos entre grupos económicos ou empresas individuais num dado segmento de mercado; - os «infomediários» só sobreviverão se representarem os leitores e os compradores (isto é se forem neutrais); - a nova estratégia de marketing tem de ser «unificada», isto é tem de desenvolver, também, uma interface entre o mercado real (presença física) e o mercado virtual («on-line»), interface que Tapscott designa de «market face».

    O que diferencia as «b-Web»
    (Primeira aproximação de características)
    1. A Internet é a sua principal infraestrutura para o negócio
    2. Está focalizada no cliente - a cadeia de valor começa no cliente e não na categoria de produto ou serviço e em quem o fabrica ou presta; o bem mais escasso é a atenção do cliente; a função critica é a gestão da relação com ele
    3. O contexto reina - quem integrar e organizar o contexto da cadeia de valor e das relações com o cliente lidera (os exemplos da Cisco e da Dell)
    4. A possibilidade de diversificação a partir de uma integração horizontal baseada nas competências nucleares e na fidelização do cliente - o modelo da Amazon.com (a extensão das categorias de produtos e serviços intermediados)
    5. A concorrência tende a gerar-se entre redes de negócio (com diversos parceiros) e não entre grupos ou empresas
    6. Uma economia de polimediação - em vez da intermediação exclusiva
    7. Uma economia feita de «momentos» vividos com prazer - ganhar massa crítica através de uma comunidade de fiéis que quer ter «experiências» agradáveis no mercado
    8. Uma economia de troca de «presentes» - os clientes fieis e os parceiros oferecem conteúdos e serviços sem monetarização num espírito de reciprocidade
    9. Uma economia sem preço fixo - o que se define é o mecanismo de geração dos preços
    10. Uma economia da experimentação - o cliente testa primeiro a demonstração («demo» na Web) antes de optar por comprar

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