A Tabuada da Economia Digital

10 + 10 + 10 Regras de Multiplicar

O termo Economia Digital ainda faz alguma confusão e provoca um torcer
de nariz a muitos economistas e consultores da velha guarda. Mas, no terreno da prática, novos empreendedores criaram com a massificação da Internet
e com a emergência da World Wide Web muitos negócios impensáveis
há simplesmente cinco anos atrás. Depois de uns dois a três anos de quase marginalidade, esta nova economia ancorada no que se passou a designar
por «virtual» e «on line» começou a ficar mais compreensível. E hoje
coloca-se na ordem do dia a discussão de quais são os seus modelos
de negócio e de como se ganha dinheiro efectivamente. É uma primeira abordagem ao tema que a «DIRIGIR» aqui inicia

No Prelo, para publicação na revista DIRIGIR do IEFP
© Não autorizada reprodução antes de Março de 2000, após edição em papel

Texto de Jorge Nascimento Rodrigues
Os entrevistados vistos pelo traço de Paulo Buchinho

POR ONDE NAVEGAR NESTE ENSAIO
10 características da Economia Digital | 10 Novos Modelos de Negócio
 O que diz Evan Schwartz | O que diz Don Tapscott | Biblioteca Rápida 

 O SEU COMENTÁRIO É BEM VINDO 

Hoje já não é novidade falar da «nova economia» e começar a alinhar as suas características aparentemente novas. Nos últimos dois a três anos, um sem fim de artigos, mais ou menos académicos, inundaram as revistas e vários livros, tornados «best sellers» de um dia para o outro, escalpelizaram o assunto.

Uma «colagem» rápida de várias leituras - mesmo diagonais - e uma colecção de citações do que passou a andar no discurso dos analistas e dos empresários dos sectores mais ligados, por ora, a esta nova economia, nomeadamente os das tecnologias da informação e das telecomunicações, revelam-nos 10 características fundamentais.

Não nos vamos alongar na sua descrição, pois algumas como «convergência», «global» e «rede» já não se contam pelos dedos nas conversas do dia-a-dia; passaram a ser obrigatórias frase sim frase não e entraram no vocabulário comum da língua portuguesa virada para o século XXI.

Outras como «intangível», «saber» e «capital humano» são aparentemente mais eruditas, ainda só se falam fluentemente em meios um pouco fechados, mas não deixam de ser tão importantes no impacto que têm na nossa vida e vão fazendo a sua entrada no discurso corrente.

Quatro características menos badaladas

Provavelmente, menos faladas estarão quatro outras características desta nova economia, a que aqui vamos dedicar algumas linhas e que têm a ver com frases que ainda não entraram nas tais conversas do dia-a-dia.

São elas:

  • não se sabe mais de onde vem a concorrência;
  • há por aí um vírus à solta (não, não é esse que está a pensar - este é absolutamente benigno);
  • os preços passarão a andar em leilão na Web;
  • e as empresas se calhar não são para durar, mas para usar enquanto é preciso, e depois para descartar.

    A concorrência sem pré-aviso é provavelmente a coisa mais dolorosa de que se aperceberam pequenos e grandes da «velha» economia.

    Veja esta história: um megalómano que gostava de livros resolveu montar na Web uma montra de venda de livros (nada virtuais) - subitamente não eram apenas os da loja da esquina, mas uns milhões largos que ele catalogava, apreciava e vendia a desconto, enviando-os por correio expresso para sua casa.

    O megalómano em questão acaba de ser considerado o Homem do Ano de 1999 pela revista Time - o seu nome provavelmente ainda não entrou na sua «base de dados» pessoal (chama-se Jeff Bezos; se calhar não o vai decorar tão facilmente como o de Bill Gates). Ele é mais conhecido pela marca que criou, a Amazon.com, que entrou como um furacão no negócio bem estabelecido dos livreiros, desde as grandes cadeias multinacionais às livrarias de bairro. O homem não deu nenhum pré-aviso do que ia fazer. Ninguém do sector esperava tal coisa. Aliás, ultimamente meteu-se por outros sectores, o que continua a deixar muita gente inquieta - discos, etc..

    E para cúmulo, Bezzos inventou um mecanismo de pôr os outros a fazer marketing e vender para ele, através de um programa de associados que colocam um «link» para os livros em venda ou para o «site» da Amazon.com e ganham uma comissão com o que venderem. Os estudos apontam para a possibilidade de no ano 2002 este tipo de vendas em rede à comissão atingir os 24% do comércio electrónico no mercado para consumidores.

    A nova economia funciona, também, como um vírus - no caso concreto, benigno, pelo menos do ponto de vista do rejuvenescimento do tecido económico. «Contaminar» é o seu mecanismo-chave - nem a «velha» economia lhe escapa. Até os bancos tiveram de acordar rapidamente para a realidade da Web e aperceber-se do fenómeno. As «velhas» empresas começaram a ouvir falar do comércio electrónico, outro palavrão que passou a sair nos jornais, e tiveram de se pôr em dia com o assunto.

    Leiloar é outro pregão que está a emergir. O que esta moda está a provocar é a morte do preço fixo e da forma de o construir a partir dos custos, mas disso falaremos mais adiante. Os leilões começaram entre coisas pessoais (o que tornou mundialmente famosa a eBay, da Baía de São Francisco, na Califórnia, na Web em www.ebay.com) e com bilhetes de avião (como o faz a TAP às quintas feiras em www.tap.pt) e andam hoje por coisas tão impensáveis como espaço de banda disponível nas telecomunicações (em www.band-x.com) ou mesmo tempo e competências de gente competente (em www.guru.com).

    Também a ideia de empresa com longevidade, o sonho de todos os capitães da indústria, do comércio e da finança desde os primórdios do capitalismo, se está a esboroar. Só um punhado de firmas ultrapassa a fatídica meta dos 15 a 30 anos. A maioria das empresas morre cedo. A nova economia está a ultrapassar este desgosto inventando o que alguns já chamam de «empresa descartável». Cria-se hoje para uma oportunidade, fecha-se anos mais tarde quando essa oportunidade se esgotou, e parte-se para criar uma nova. Um pouco como as fraldas - depois de sujas, deitam-se fora.

    Um novo posicionamento estratégico

    A Economia Digital, por todas estas razões e outras que ainda nem foram entendidas pelos estudiosos da matéria, está a exigir um novo tipo de posicionamento das empresas que foram obrigadas a pensar novas estratégias.

    Também aqui poderemos falar de 10 truques estratégicos, que, se não são novos, são, pelo menos, agora mais usados:

  • a vantagem de ser o primeiro num dado negócio (na linguagem da gestão fala-se de ser «first mover», nesta mania de usar o inglês);
  • a importância de tirar proveito de ser monopólio, ainda que temporário;
  • toda a prioridade ao serviço, serviço, serviço, mais importante do que a mercadoria;
  • perceber que a fixação de preços se inverteu;
  • aguentar uma fase inicial do negócio com custos fixos pesadíssimos;
  • entender que a cadeia de valor tradicional se está a desestruturar;
  • exigência total na focalização e segmentação ao extremo;
  • perceber que se atinge maior «performance» com alianças e parcerias do que com fusões e aquisições;
  • entender que há cada vez mais concorrência entre cadeias de valor do que entre empresas;
  • perceber que o segredo é dominar o novo bem económico mais escasso - a atenção do cliente.

    De um modo telegráfico, alinham-se alguns comentários.

    «First Mover»
    O primeiro a chegar tem hipótese de ganhar a maior fatia do bolo. O primeiro a posicionar-se molda a nova indústria e o novo mercado, tenta dominar antes que os concorrentes copiem, melhorem e entrem em força. A estratégia é conquistar o mais rapidamente possível a maior quota do novo mercado, impor o standard, a plataforma ou a referência, custe o que custar - em regra custa uns biliões em competentes, marketing e aquisições de outras «start ups» e saber trocar as voltas à Microsoft.

    Monopólio temporário
    Um 'first mover' ou 'second mover' (por exemplo, um que veio depois mas que corrigiu os erros do vanguardista) com sucesso poderá criar, durante um certo período, um monopólio. Este monopólio temporário dará sinais de estar obsoleto quando impedir a inovação por outros.

    Vender o Serviço mais do que a mercadoria
    As empresas da nova economia estão a levar ao extremo o já velho princípio de oferecer a máquina de barbear e vender a lâmina (ou dar o telemóvel e o PC e vender o impulso ou o conteúdo ou os serviços), ou seja fazer negócio com o que realiza de facto o serviço de valor acrescentado.

    Custos fixos pesados
    A estrutura de custos tornou-se paradoxal: os custos fixos são, em regra, enormes e os custos variáveis tendem a ser muito baixos. Dito de outra forma: produzir e lançar o primeiro novo produto ou serviço fica caríssimo, a sua reprodução depois é barata. Esta nova estrutura de custos exige um investimento financeiro inicial pesado que tem de vir de quem acredita nesta nova realidade: dos «business angels», do «venture capital» (entre nós, chamamos de capital de risco), dos mercados financeiros virados para este sector (de que o mais célebre é o NASDAQ norte-americano), da tal febre que se criou em torno de tudo o que tem um «e» ou um «.com» no logotipo ou no nome. A «bolha especulativa» do digital será, certamente, temporária, mas desempenha um papel financiador fundamental nesta fase de emergência da nova economia.

    A fixação de preços foi invertida
    A determinação do preço não pode ser mais feita do modo tradicional - ou seja, enxertando uma percentagem determinada de lucro sobre os custos apurados. O preço deve ser fixado em função do valor dado pelo cliente, o que significa inverter o processo, partindo do fim (o cliente) para o princípio, adaptando a estrutura de custos e o processo produtivo. Abrem-se novas formas de fixar o preço: em função do destinatário ou em resultado de diversas versões do produto ou do serviço. Mais recentemente, em virtude de um processo dinâmico de negociação entre as partes - de que nos referimos já ao caso dos leilões.

    A desestruturação da cadeia de valor
    A cadeia de valor mudou na nova economia. Assiste-se a um movimento de desestruturação em termos orgânicos e geográficos. Na nova economia, as diferentes parcelas da cadeia de valor não necessitam de estar integradas na vertical, organizadas em sequência e geograficamente próximas. A tal rede de que tanto se fala permite re-criar este nova cadeia de valor. Mas torna-se crítico dominar a gestão da cadeia de abastecimentos (o que na gestão se chama, em inglês, «supply chain management») e desenvolver uma gestão do conhecimento conjunta.

    Exigência de focalização e segmentação
    O que rende na nova economia é descobrir o que se sabe fazer excelentemente, descobrir o seu nicho, e focalizar-se aí. Deixar para os outros tudo o resto. Não seja glutão, nem tenha mais olhos do que barriga. A segmentação ao extremo parece ser a norma dos casos de sucesso. O velho modelo dos conglomerados de A a Z, da diversificação não relacionada, do fazer tudo ou quase tudo em casa, de bailar entre vários segmentos, poderá ainda render na velha economia - mas é um pesadelo na nova economia.

    Maior performance com alianças e parcerias do que com fusões e aquisições
    Esta parece ser a mais dura realidade para quem tem como componente essencial da sua estratégia engordar, ganhar 'dimensão crítica' (como se diz), por via de engolir parceiros e concorrentes. Isso pode ter sido a forma de criar a GM, mas não é o modelo para o sec. XXI, diz uma vez mais o velho «pai» da gestão, Peter Drucker.

    Tendência para a concorrência entre cadeias de valor dominadas por um líder
    Mais do que a concorrência entre este e aquele tubarão, estão a formar-se cadeias de valor participadas por muitas empresas em que uma lidera e são estas cadeias de valor no seu conjunto que se disputam.

    O bem mais escasso: a atenção do cliente e do cidadão
    A atenção é hoje considerada o bem económico mais escasso. O que na velha economia sofria a lei da escassez, hoje vive no reino da abundância - nomeadamente o capital. É a atenção que hoje exige o maior esforço do Marketing e dos fornecedores de conteúdos. Mas marketing e conteúdos não chegam - é necessário contexto que crie valor percebido pelo potencial utilizador.

    Novos modelos de negócio

    Uma vez mais o número mágico «10» vem à baila. Na investigação do que se está a passar a nível micro-económico, os analistas estão a descobrir novos modelos de negócio.

    É ainda cedo para criar uma doutrina estável sobre esta matéria, mas uma lista de 10 pode ser experimentalmente desenhada com apoio de especialistas como Don Tapscott, o «pai» da Economia Digital, e Evan Schwartz, o criador do termo «webonomics» que fez furor há dois anos, dois personagens que aqui entrevistamos.

    Alguns destes modelos de negócio vieram simplesmente de uma redescoberta na cadeia de valor de «bocados» dela que se revelaram mais rentáveis do que dantes, mais estratégicos para dominar os restantes parceiros, ou facilmente susceptíveis de ser autonomizados e potenciados agora com a Web.

    Apenas listando frases-chave, o leitor poderá seguir o significado da forma como se poderá fazer dinheiro na nova economia (para maior desenvolvimento consulte a caixa):

  • Deter a concepção e a marca é mais importante do que fabricar;
  • Criar ferramentas de navegação para o cliente é um negócio por si só;
  • Criar uma marca que se afirme como portadora de soluções para os seus problemas é o truque máximo;
  • As redes de distribuição subitamente começaram a ter mais utilidades lucrativas do que apenas para distribuir o negócio em que nasceram;
  • Agregar os outros debaixo do seu chapéu é um bom negócio;
  • Estruturar uma cadeia de valor, integrando todos os seus participantes, e dando-lhes uma liderança, é a chave para o seu domínio;
  • Criar algo que rapidamente arranja milhões de fãs que se encarregam por si de fazer o marketing e uma boa parte das vendas é o ideal;
  • Explorar a lei da oferta e da procura de modo que quem vende e quem compra reconheça o espaço que você criou como um mercado óptimo para deixar o preço estabelecer-se dinamicamente, é por si só um rentável negócio;
  • Melhor ainda: lance um novo tipo de intermediário que crie um espaço neutral que dá confiança às transações;
  • Por fim, experimente as alianças com fins lucrativos, alavancando a colaboração através da Web.

    O que mudou no mercado

    A emergência da nova economia acarretou ainda quatro mudanças fundamentais no conceito de mercado:

  • o mercado é um espaço;
  • as empresas funcionam numa permanente economia «beta»;
  • o percurso do Marketing até à concretização da venda encurtou-se extraordinariamente;
  • e a transação comercial é cada vez mais um-a-um (cliente a cliente).

    Novamente em estilo quase telegráfico.

    Marketspace e não marketplace (desculpem os leitores o uso destes dois conceitos em inglês)
    Continuamos a falar do mercado, agora electrónico. Mas a imagem antiga (a que estamos habituados) que temos dele é o do «marketplace», como dizem os ingleses. Um «local» - alguns até fantasiam com o retorno ao local das feiras da burguesia comercial nascente na Idade Média. Mas o mercado sofreu uma mudança radical com a Web, deixou de ser algo físico, passou a ser um espaço, com uma componente material e outra imaterial emergente e crescente. É por isso preferível falar de «marketspace», de espaço em vez de local.

    No reino da experimentação, em que ninguém leva a mal
    As empresas deixaram de se comportar perante o mercado de um modo linear, sequencial: da ideia e o seu desenvolvimento, ao protótipo testado ao limite dentro de casa, até ao lançamento final. Dantes era assim. Agora, está a desenvolver-se, pelo contrário, uma "economia beta" em que o protótipo (versão beta) é testado em segmentos do mercado e aperfeiçoado com base no «feedback» deste. Este movimento denomina-se de 'sentir e responder', ou 'lançar, aprender e corrigir em andamento'.

    A compressão do marketing às vendas
    O percurso da sensibilização do consumidor através do Marketing até ao acto de compra sofreu uma drástica compressão. Hoje está ao alcance de um clique na Web: o consumidor sente o impulso de compra e no mesmo momento «clica» (esta palavra não existe em português, mas tornou-se corrente) para encomendar.

    Fidelização é cada vez mais o segredo... mas nos não clientes está a oportunidade futura
    A transação comercial é cada vez mais personalizada (um a um, na célebre frase da «customização»). A fidelização dos clientes exige uma abordagem cliente a cliente. Exige considerar o cliente uma entidade e como que «cortá-lo» como se fosse uma morcela, micro-segmentá-lo, e satisfazer cada micro-segmento dele. Mas isso não significa ficar preso aos clientes que se tem (ainda que conservá-los seja mais rentável do que perdê-los e tentar arranjar novos). O segredo do mercado potencial está nos que não são clientes. Perceber o que poderá mudar vem mais dos não clientes do que dos clientes fieis. Gerir este paradoxo cabe-lhe a si.

    O que mudou na economia de todos os dias

    Finalmente, de todas estas novas características de que temos estado a falar, resultaram três novas «leis» principais que lidam com uma nova economia de escala e com a inovação como imperativo.

    São elas, no mesmo registo telegráfico:

    Economia de escala pelo lado da procura
    A primeira nova lei tem a ver com o efeito multiplicador da rede de utilizadores ou de alianças. A rede permite criar uma economia de escala pelo lado da procura, em que quanto maior for a rede de consumidores maior se tornará. O «slogan» é: mais dá muito mais. Provoca rendimentos crescentes sem parar, a um custo marginal próximo de zero. Ela inverte a velha lei económica dos rendimentos decrescentes - na velha economia, a partir de uma certa escala de produção, o custo marginal voltava a crescer.

    Inovação prematura - opte por tornar obsoleto o que está maduro
    Esta segunda nova lei vive da necessidade de inovação prematura, estipulando que as empresas devem antecipar o obsoletismo da sua gama actual de produtos e serviços a partir do momento em que amadureceram. Ou seja, é preferível serem os próprios a abandonar a atenção exagerada nas suas galinhas de ovos de oiro ou nas suas vacas leiteiras, antes que outros as tornem obsoletas.

    Não imita, faça diferente
    A terceira lei exige também a inovação, requerendo que em vez de se optimizar o que se faz, nomeadamente «copiando» os melhores casos e práticas, se procure fazer diferente do que se faz.

  • TOME NOTA
    BIBLIOTECA RÁPIDA:
  • Blown to Bits, Philip Evans e Thomas Wurster, Novembro 1999
    (compra do livro)
  • New Rules for the New Economy, Kevin Kelly, Outubro1999
    (compra do livro)   (review por JNR)
  • Digital Darwinism, Evan Schwartz, Junho 1999
    (compra do livro)   (review por JNR)
  • Blueprint for the Digital Economy, Don Tapscott, Maio 1999
    (compra do livro)   (review por JNR)
  • Information Rules, Carl Shapiro e Hal Varian, Novembro 1998
    (compra do livro)   (review por JNR)
  • ARTIGOS RECENTES RECOMENDADOS:

  • «10 driving principles for the new economy», revista Business 2.0, edição de Junho 1999 (a ler em www.business2.com/services/10principles.html)
  • «The Rise of the Business Web», assinado por Don Tapscott, revista Business 2.0, edição de Novembro 1999 (Não disponível na Web)
  • «Getting Real about virtual commerce», assinado por Philip Evans e Thomas Wurster, revista Harvard Business Review, edição de Novembro/Dezembro 1999 (a ler em www.hbsp.harvard.edu/products/hbr/novdec99/99605.html)
  • Página Anterior
    Canal Temático
    Topo da Página
    Página Principal