Ralph Stacey, o economista inglês da «complexidade»
lança algumas provocações

Gestão do Conhecimento é um absurdo
e medir o Capital Intelectual é desperdício
de tempo e dinheiro

O professor de gestão e director do Centro de Complexidade e Management
da Universidade inglesa de Hertfordshire veio a Lisboa colocar em causa
as modas recentes da "gestão do conhecimento" (knowledge management,
no original) e do "capital intelectual" e chamar à atenção para a necessidade de uma mudança de paradigma na forma de pensar e gerir as organizações - em consonância com a filosofia das ciências da complexidade (ou seja
o conhecimento emerge na conversação e comunicação entre pessoas
e não de um modo linear racionalista).

Jorge Nascimento Rodrigues com Ralph Stacey em Lisboa

Center for Complexity & Management, Business School
of University of Hertfordshire

CV de Stacey

Livros em português referidos no texto:
Caos, de James Gleick (Gradiva) | O Fim das Certezas (Gradiva)
O Acaso e o Caos, de David Ruelle (Relójio d'Água)

Livros de Stacey em português:
A Fronteira do Caos (Bertrand) | A Gestão do Caos (Dom Quixote)

Livros de Stacey em inglês mais populares na Amazon.com:
Strategic Management and Organizational Dynamics (compra do livro)
Complexity and Creativity in Organization (compra do livro)
Complex Responsive Processes in Organizations (compra do livro)

Livro mais recente de Stacey:
Complexity and Management: fad or radical challenge? (compra do livro)

Livro de António Damásio citado:
The Feeling of What Happens: Body and Emotion in the Making of Consciousness (compra do livro)

Comentários dos leitores

Pode soar como uma provocação a crítica frontal que Ralph Stacey faz à tão em moda gestão do conhecimento. Ele veio a Lisboa (Novembro 2001), à Universidade Lusíada, falar da implicação na gestão do paradigma das ciências da complexidade - um palavrão que o leitor entenderá melhor depois da leitura desta entrevista.

Stacey é director do Centre for Complexity and Management da Universidade de Hertfordshire, a norte de Londres, onde é professor de gestão na Business School, e é doutorado em economia. Não é um guru convencional, a sua postura é inclusive de anti-guru. É uma das vozes "heréticas" no actual universo das teorias de gestão. No seu ponto de vista, gerir estrategicamente é, sobretudo, saber ouvir e promover a comunicação e relação entre as pessoas numa organização. E deixar esse processo fluir espontaneamente e não de um modo estruturado e controlado.

Capa do livro Complexity and Management: Fad or Radical Challenge Tem já dois livros publicados em português - A Gestão do Caos (Dom Quixote, 1994) e A Fronteira do Caos (Bertrand, 1995). Entre os seus livros ainda não traduzidos estão Strategic Management and Organizational Dynamics, Complexity and Creativity in Organization, Complex Responsive Processes in Organization e Complexity and Management: Fad or Radical Challenge, o mais recente.

Está a trabalhar numa teoria que designa, por ora, de "psicologia relacional" e prepara mais um livro, agora sobre a complexidade e a terapia de grupo.


Qual é o interesse para a gestão dessa temática científica - e relativamente desconhecida do mundo da economia e do management - das ciências da complexidade?

RALPH STACEY - A formação científica comum deriva da física newtoniana, deriva de uma forma determinista de observar e entender a realidade, incluindo a das organizações. Desde os anos 50, que se começou a olhá-las como "sistemas", por influência de trabalhos desenvolvidos na biologia e em muitos casos importaram-se conceitos da engenharia, como os sistemas cibernéticos, e da psicologia cognitivista. Mas, na minha óptica, não existe essa coisa abstracta de "organização", uma entidade exterior que poderia ser controlada, desenhada ou manipulada por gestores. Cada organização é formada por uma multitude de gente de carne e osso que faz escolhas, toma decisões e aprende. E é pouco provável que os objectivos de cada um se conjuguem. O mais provável é que conflituem. As ciências da complexidade ensinam-nos a olhar de outra forma a causalidade, a abandonar essa causalidade linear newtoniana, a perceber que o processo de interacção é a "estrada" entre a causa e o efeito. Ou seja, as organizações não são sistemas, mas processos complexos sensíveis, em que todos participam, em que todos interagem. A solução é a interacção.

O que é que está errado na tradicional visão da tomada de decisão pelos gestores?

R.S. - A ideia comum é que a decisão pode ser tomada de um modo "racional" num determinado momento num determinado evento por alguém no topo ou por um grupo de seniores da organização. Usam muitas vezes as análises dos pontos fortes e fracos e discutem em torno dos "se" para se poder elaborar cenários e fazer previsões. Mas na realidade isso não se passa assim. Primeiro, dado o futuro ser, por natureza, imprevisível, não é possível - a ninguém - prever. Segundo, se se perceber que a organização é um viveiro de interacções entre pessoas, então entende-se que a decisão não surge desse processo linear, mas que emerge das interacções. É no processo de interacção entre nós que o futuro emerge. O que implica necessariamente a negociação, e isso no fundo é política. O processo de decisão tem de ser um conjunto de práticas e processos do que eu chamo "conversação". Não encaro isto como "formulação estratégica", mas como um resultado das interacções diárias no presente - em que as nossas expectativas, os nossos desejos sobre um possível futuro são parte integrante - que ninguém, nem mesmo os poderosos, conseguem controlar.

No dia-a-dia o que é que isso implica?

R.S. - O importante não é a reunião formal do topo, são os processos de interacção anteriores, que são informais, que são emocionais, e que não devem ser "estruturados" ou "desenhados", como muitos autores têm a tentação de defender. A recomendação que dou aos gestores é simples - seja mais aberto ao que os outros pensam, deixe-se do "eu acho", e encoraje as pessoas a exprimirem-se, a contarem as suas "histórias". O fundamental é ouvir, deixar a conversa fluir, e depois articular o que está a emergir.

Isso é, em certa medida, parecido com a "conversação estratégica" de que fala Kees van der Heidjen, procurando "estruturar" a forma de a fomentar dentro da organização...

R.S. - Isso pode implicar que é possível "gerir" as conversações e decidir, por antecipação, o que poderá ser uma boa "conversação". Não creio que isso seja possível. Quando iniciamos uma conversação, mesmo uma muito bem "planeada", os outros responderão ao meu gesto - vocal, corporal - e eu responderei de seguida, e sucessivamente, e a conversação auto-organizar-se-á em direcções que ninguém previu. (Estas ideias são similares ao trabalho mais recente do neurobiologista português António Damásio da Universidade de Iowa no seu livro The Feeling of What Happens: Body and Emotion in the Making of Consciousness, editado em 1999). A única coisa que podemos fazer é parar uma conversa - não "desenhá-la".

No seu entender, então, o planeamento estratégico, a cenarização, a prospectiva, a formulação estratégica, estão obsoletas?

R.S. - Não é tanto o problema de estarem obsoletas ou de serem meras modas. É mais sobre a forma como hoje devemos pensar sobre elas. Quando os gestores formulam uma estratégia, formulam uma intenção sobre diversas acções. Mas os concorrentes estão a fazer o mesmo. O que acontecerá será o resultado do entrelaçamento dessas intenções separadas, provavelmente gerando o que ninguém pretendia. Mas atenção, isto não implica que se deixe de pretender alguma coisa. Deve-se ser sistemático, mas isso não determina o que vai acontecer.

Quais foram as principais ideias que tirou desse seu "casamento" com as ciências da complexidade?

R.S. - O primeiro aspecto é que a incerteza é inerente à Natureza. O livro do Nobel da Química Ilya Prigogine intitulado O Fim das Certezas (traduzido em português pela Gradiva) impressionou-me imenso. O segundo aspecto é que a história emerge, não é resultado de uma intenção, mas da junção com muitas outras intenções, pelo que o resultado disso sempre nos trará surpresas. E, finalmente, bebi na sociologia - do psicólogo social George Herbert Mead percebi que não se podem separar os gestos das respostas e estudei Norbert Elias e a sua sociologia dos processos.

Em tempos aderiu às teorias do caos, escreveu inclusive dois livros sobre a matéria no princípio dos anos 90. Agora já não fala mais do caos? O que é que está errado com o caos?

R.S. - Eu usei o caos como uma metáfora para provocar o pensamento tradicional e chamar à atenção para a incerteza e a imprevisibilidade. Mas não podemos aplicar as teorias do caos à vida humana. Caos é uma teoria matemática e os sistemas humanos são, por natureza, sistemas que aprendem e evoluem. Em suma, não se pode pegar nessas teorias abstractas da ciência e aplicá-las à actividade humana. Nós somos animais sociais e as relações estão no centro da nossa vida. Baseei-me em algumas analogias da sociologia para colocar as relações no centro da minha reflexão.

É, também, muito crítico das actuais modas em torno da gestão do conhecimento. Porquê?

R.S. - Nós entrámos decididamente numa nova era com o trabalhador do conhecimento. O principal factor de produção é o saber que temos. O problema é que esse saber não é quantificável e controlável. O conhecimento emerge numa conversação entre humanos, não é uma "coisa" em si. É um processo contínuo de entendimento, em que este só surge se houver interacção. É um processo social. O entendimento nasce nesse acto social. Não é possível, por isso, controlar o saber, nem geri-lo. Conhecer é uma acção corporal, e ninguém pode ser proprietário dela. Seria o mesmo que dizer que alguém pode ser proprietário do meu acto de andar. Todo esse movimento para a gestão do conhecimento - para passá-lo do nível implícito para o explícito, codificando-o - e para a medição do capital intelectual é baseado em algo impossível. O capital intelectual não tem qualquer sentido - deriva da ideia do saber como coisa de que se pode ser proprietário. E gasta-se, inutilmente, imenso dinheiro e tempo nisso. É absurdo.

Proferiu, também, palavras muito duras sobre as fusões e aquisições que se têm feito...

R.S. - Uma das consequências desse mito do saber "codificado" é a prática que depois acontece após as fusões ou aquisições. Compram-se ou juntam-se empresas na suposição de que se adquirem activos - inclusive os "imateriais". Mas o que se está a comprar ou juntar são relações entre pessoas. Ora, a primeira coisa que costumam fazer logo a seguir é destruir o que compraram, começando por despedir gente e criar disrupções de todo o tipo entre as pessoas. Por isso, não me admira que 80% das fusões e aquisições falhem.

OS DISCÍPULOS LUSOS
Ralph Stacey veio a Lisboa (em Novembro de 2001) a convite de José Manuel Fonseca, o seu primeiro discípulo português, que hoje faz parte do corpo de investigadores do Centro para a Complexidade e o Management da Universidade de Hartfordshire, em Inglaterra. José Manuel é licenciado em gestão pelo Instituto Superior de Economia e Gestão, de Lisboa, e tirou um mestrado em comportamento organizacional no Instituto Superior de Psicologia Aplicada. É hoje professor de Gestão de Recursos Humanos e Psicologia da Universidade Lusíada e orienta o seminário de Comunicação Empresarial do MBA da Universidade Nova de Lisboa. O encontro dele com Stacey é uma história curiosa. «Li o livro de Stacey, A Fronteira do Caos, e fiquei abismado com as implicações. Telefonei-lhe e marquei um encontro em Inglaterra, porque tinha tomado a decisão de me doutorar com ele. Depois de uma longa 'inquirição' num hotel junto à estação de comboios de Paddington, em Londres, ele aceitou-me», conta José Manuel. A partir daí a vida dele mudou: «Passados uns meses despedi-me da empresa e embarquei na aventura da descoberta de uma teoria que na altura estava longe da moda, o que me valeu imediatamente a recusa de bolsa na então JNICT». O professor da Lusíada viria a doutorar-se em 1998 e a tese vai ser, agora, publicada em livro na editora inglesa Routledge com o título sugestivo Complexity and Innovation in Organizations. Mais recentemente outro discípulo aderiu à causa. Rui Manuel Grilo licenciou-se em gestão de empresas pela Universidade de Évora, onde apresentou um trabalho de fim de curso em 1996 sobre «A Teoria da Gestão e a Complexidade». Tudo começou quando Rui leu Caos de James Gleick (editado pela Gradiva em 1989), estava ainda no 12º ano. Mais tarde, já na Universidade, leu O Acaso e o Caos (editado pela Relógio d'Água em 1994) de David Ruelle e A Gestão do Caos, de Stacey. «Ler este livro foi para mim uma experiência marcante», recorda. Stacey levá-lo-ia ao encontro de José Fonseca e à decisão de se doutorar no próximo ano (2002) em Mudança Organizacional no programa de doutoramento dirigido pelo inglês na Universidade de Hertfordshire.


Polêmica com Ralph Stacey: comentário de leitor do Brasil

Visitando o site www.newageconsultores.com.br, encontrei a entrevista com Ralph Stacey , diretor do Centro de Complexidade e Management da Universidade de Hertfordshire, Inglaterra, em que ele afirma:

«Nós entramos decididamente numa nova era com o trabalhador do conhecimento. O principal factor de produção é o saber que temos. O problema é que esse saber não é quantificável e controlável. O conhecimento emerge numa conversação entre humanos, não é uma "coisa" em si. É um processo contínuo de entendimento, em que este só surge se houver interacção. É um processo social. O entendimento nasce nesse acto social. Não é possível, por isso, controlar o saber, nem geri-lo.

Conhecer é uma acção corporal, e ninguém pode ser proprietário dela. Seria o mesmo que dizer que alguém pode ser proprietário do meu acto de andar.Todo esse movimento para a gestão do conhecimento - para passá-lo do nível implícito para o explícito, codificando-o - e para a medição do capital intelectual é baseado em algo impossível. O capital intelectual não tem qualquer sentido - deriva da idéia do saber como coisa de que se pode ser proprietário. E gasta-se, inutilmente, imenso dinheiro e tempo nisso. É absurdo.»

A provocação é ótima e muito válida neste momento, até mesmo para evitar o efeito de "moda" sobre a Gestão do Conhecimento. O argumento não é muito forte, e parte por um jogo de palavras. A rigor, pelo mesmo raciocínio, não faria sentido falar de "gestão de pessoas", por exemplo. Mas faz as pessoas pararem para pensar naquilo que realmente queremos nessa área. O argumento também contra o "planejamento estratégico" é interessante,embora não tão novo assim: Mitznberg já atacava esse mesmo ponto em seus livros há alguns anos atrás.E a associação entre a Gestão do Conhecimento e a Política, por via da "negociação", também é uma ótima provocação.

Como há muita gente falando de GC e não há conceituação homogênea nem unificada, sempre é possível haver diferentes interpretações e conflitos de posições, que partem de definições diferentes.

Realmente, como afirma Stacey, querer "gerir" o conhecimento tácito existente "dentro" da cabeça das pessoas é "impossível", e provavelmente um grande desperdício de dinheiro e energia. Mas se - com cuidado nas definições - pensarmos a GC como a gestão de uma coleção de processos (frisemos "processo" aqui) relacionados com a criação,uso e disseminação do conhecimento na organização (usando a posição aqui do Prusak e do Davenport),talvez então tenhamos um trabalho útil e possível a fazer. Afinal, gerenciar processos não nos é tão estranho, não é tão novo, não é tão ao inédito assim, não é? E todos concordamos, pelo menos no nível da constatação empírica, dentro das empresas que conhecemos, que realmente existem processos de criação, uso e disseminação do conhecimento acontecendo. E acontecendo já ha algum tempo. Então, como mais uma etapa na eterna luta do ser humano para se adaptar ao ambiente e adaptar o ambiente a si mesmo, lá vamos nós tentar gerir (no sentido de planejar, organizar e controlar) esses processos.

Jayme Teixeira Filho, 09/01/2002

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