OS SEGREDOS DO SUCESSO do Silicon Valley

Jorge Nascimento Rodrigues (1993)

O "American Dream" não existiria sem o legado californiano - a corrida para o ouro, os "jeans", Hollywood, os fundadores da poderosa indústria aeronáutica, os bons vinhos de Napa e Monterey, a geração do "on the road", as catedrais do saber de Stanford e Berkeley. A Califórnia foi sempre, e continuará a ser, um laboratório onde as novas experiências e conceitos nascem e acontecem, onde dezenas de novas "buzzwords" nascem e morrem, muitas das quais vamos usar ao longo do texto. E paradigmático é o sucesso de Silicon Valley, epicentro de um verdadeiro terramoto tecnológico e empresarial, berço da Terceira Vaga que abalou o mundo industrial e dos negócios. Esta região da Califórnia central ao longo da Estrada Nacional 101, entre São Francisco e São José, usufrui de condições favoráveis ímpares na história das revoluções industriais.

Não atraiu e concentrou só considerável número de capitais. Os investimentos foram dirigidos e concretizados em bens intangíveis, rapidamente designados por "soft", uma nova palavra mágica no mundo dos negócios, por oposição aos investimentos corpóreos. As empresas foram consideravelmente aliviadas, durante alguns anos, de pressões financeiras e operacionais no sentido da obtenção de resultados de curto prazo. E, não menos importante, contou-se com uma retaguarda académica orientada para fazer do conhecimento um túnel entre o laboratório universitário e a fábrica, por vezes começada na emblemática garagem.

O processo de "visioning" na gestão americana

Em consequência, a região catalisou massa cinzenta qualificada em tecnologia e negócios de ponta inovadores. A par do "sotfware", Silicon foi dos primeiros espaços urbanos/industriais de "brainware". O modelo californiano que irradiou de Silicon deu origem ao paradigma da excelência na literatura e é, hoje, um "case study" obrigatório. São conceitos que ouvimos agora no discurso de gestão, que envolve o dia-a-dia das empresas. São "praxis", e não ideias de proveta dos académicos. Outros são visões amadurecidas, recentemente, na literatura de "management", publicada desde o início de 1992, em alguns dos "best-sellers" que encontramos nos escaparates das "book shops" da Market Street em São Francisco ou na prestigiada biblioteca da Universidade de Stanford.

Comecemos pela visão, a mãe de todas as estratégias de excelência. O processo do "visioning" não é novo nos meios de gestão norte-americanos. Há muitas décadas que é praticado o salutar hábito de tentar colectivamente antever o futuro, a fim de habilitar uma preparação adequada. A tal ponto que os grupos de consultores e os "think-tanks" são, hoje, um dos nichos empresariais mais lucrativos.

As empresas de Silicom Valley não são percursoras do hábito, mas deram um passo crucial quando assumiram que a organização sem visão não poderá subsistir aos choques do futuro e, acto contínuo, passaram a fabricar o miolo concreto do conteúdo estratégico dessa mesma visão.

Uma das principais consequências desta postura do primado da visão é a secundarização do produto.

Num mundo como o das tecnologias de ponta, logo se percebe que para estar no negócio não se pode ficar agarrado a formas tangíveis de processo e de produto. Sendo assim, busca-se a bússola na definição da visão, no reconhecimento de princípios, simultaneamente gerais e profundos, que reflectem "megatrends" - as grandes tendências na sociedade, nos negócios em que se integram, no próprio ciclo da história da empresa.

O primeiro pilar desta postura é o movimento para conhecer o "core" da empresa, as suas competências centrais, de uma forma dinâmica - isto é, não só tendo em conta a sua configuração actual, mas também as tendências e características necessárias para que, no futuro, tais competências se mantenham.

Esta linha de raciocínio e de aprofundamento levou à questão do "know-why".

O significado do "know-why" é crucial, porque coloca à empresa um novo desafio de reflexão estratégica - o de apurar porque é que as suas competências centrais são, de facto, estrategicamente valorizadas. É preciso saber porque é que o mercado precisa de competências do tipo que a empresa tem.

Espírito de missão ao serviço do cliente

Este processo conduz à reflexão sobre o comportamento de mercados, clientelas e cidadãos, e permite que algumas empresas expressem pela boca dos seus quadros um certo espírito de missão, de causa, em relação ao cliente: "Nós não fornecemos só o que você quer; nós esforçamo-nos sobretudo por lhe fornecer o que precisa para ser bem sucedido pessoal ou profissionalmente". A vaga mais recente deste militantismo empresarial toma a designação de "evangelismo". A oferta de produtos e serviços passa a ser meramente instrumental; à oferta sobrepõe-se a causa.

Rapidamente, o evangelismo inunda toda a filosofia comportamental da organização, do seu pessoal e da sua rede de parceiros, e a visão da empresa começa a enunciar o propósito, aparentemente idealista, de o "business" ter o dever de "criar um mundo melhor", parafraseando Ted Turner, o patrão da CNN.

Um outro dos mais curiosos paradoxos dos tempos modernos parece consistir neste novo "must" da estratégia: "Para melhor competir é preciso cooperar".

Este fenómeno, também visível no "management" japonês, é central ultimamente na gestão californiana. As empresas de excelência não hesitam, de facto, em estender múltiplas relações quase sempre associativas com clientes, fornecedores ou mesmo concorrentes.

A visão tem aqui, de novo, uma importância decisiva. A estabilidade e o desenvolvimento destas relações dependem, em certa medida, de afinidades na visão das empresas parceiras.

É frequente referir-se que uma das causas para o fracasso sistemático das alianças estabelecidas pela IBM reside no "formalismo dos advogados e dos vice-presidentes de ambos os lados". As alianças têm, sobretudo, por base clausulado contratual, pouca comunhão de princípios e filosofias e ausência de poder por quem depois as executa no terreno. Desta forma, as alianças tendem a tornar-se "jogos de soma nula", em que, através de transferências tecnológicas e técnicas, os ganhos de um parceiro serão iguais aos prejuízos do outro.

A CÁBULA DO MODELO
São um conjunto de "buzzwords" que começaram a sua carrera de sucesso na Califórnia. Fazem parte do dia-a-dia das empresas de Silicon Valley. Poderão servir-lhe de cábula para enfrentar eficazmente a concorrência da excelência.
  • Visão - Procura ligar a empresa a uma causa de fundo. Por exemplo, a Apple define-a como "mudar o mundo dando poder às pessoas através da nossa tecnologia".
  • Alianças estratégicas - Cooperar permite competir melhor. Importa que se estabeleça uma estratégia de ganhos recíprocos, incluindo nessa soma positiva clientes, fornecedores ou mesmo concorrentes da empresa.
  • Indivíduo - A competitividade não deve basear-se no "hard" (o tangível), que é facilmente descodificável e imitável, mas sim no "soft" (o intangível), que é fruto do talento do indivíduo e não das máquinas.
  • Alavancar - A arte de se concentrar nas suas competências centrais "core competencies", envolvendo outros noutras partes da cascata do processo, do produto ou do serviço global que a empresa oferece.
  • Evangelismo - Ter um sentido de missão. Colocar no mercado o que o cliente precisa para se realizar na sua vida profissional e pessoal, e não apenas o que ele procura.
  • Organização aprendiz - A aprendizagem tem de ser metida no ADN da empresa. O saber constitui o principal activo "first asset" e só se renova com a aprendizagem contínua.
  • Os meus "assets" - É uma recomendação de Drucker a título pessoal no seu mais recente livro "Managing for the Future". Os "assets" são três: gestão significa estar o suficiente com a cabeça e os olhos fora da empresa; procure você mesmo a informação que precisa para ser um bom profissional; dê o exemplo no espírito de aprendizagem contínua.
  • Informação ajustada - Deve ser a estritamente necessária, e não toda a informação possível. O tempo é um activo escasso para todos nós.
  • Qualidade de serviço - Não só porque é necessária, mas, sobretudo, porque é a "nossa forma de viver". Significa espírito de missão, serviço inesperado ao cliente.
  • Benchmarking - Comparação, actividade, com os melhores do mundo. O êxito do conceito aplicado às empresas conquistou os macroeconomistas. Pode aplicar-se também às nações, aconselha o norte-americano Lester Thurow na sua mais recente obra "Head to Head".
  • Responsabilidade social - Uma visão de crescimento sustentado, baseado nos chamados "3Es" - ética, educação e ambiente (enviroment, em inglês). A empresa faz regressar ao meio-ambiente parte do que dele recolhe, criando assim um ecossistema.
  • Fuga ao escapismo - Saiba controlar o pioneirismo nos estritos limites da relevância estratégica. Evite "andar sempre vários anos à frente do mercado". Mas evite mesmo.
  • Pelo contrário, a associação cimentada em afinidades de visão tende a ser uma situação ganhadora para ambas as partes, uma "win-win strategy". É nessa convicção que a Apple vive o seu casamento estratégico com a IBM, "depois de ter estudado com muita atenção o estilo anterior da IBM nas alianças". O problema que fica por resolver é, agora, este: até onde deve ir a associação e o que é que deve ser objecto de aliança estratégica. Surge, assim, outro princípio, o da alavanca organizacional, cortando imediatamente a pirâmide de actividades próprias.

    Este princípio consiste em considerar que as actividades que não são estrategicamente centrais conseguem seguramente atingir níveis mais elevados de criação de valor, inovação e criatividade quando são feitas por parceiros externos. Daí a ideia de cortar a pirâmide de actividades internas, externalizando - outra palavra mágica na moda.

    É um modo de ir além do "core" sem gordura a mais e sem perder o norte. Deste modo, esse acréscimo quantitativo e qualitativo externo exerce a função de uma alavanca. Os americanos chamam-lhe o modelo de "leverage" - permite à empresa que a sua oferta final seja mais diferenciada e portadora de um valor apercebido pelo cliente que cresce em cascata até chegar ao consumidor.

    Na base deste raciocínio está a presunção de que todas as actividades, principais ou secundárias, para as quais a empresa não tem uma especial competência distinta, deverão ser efectuadas por organizações que tenham essa competência. Como muitas dessas actividades são, simultaneamente, confidenciais e importantes, a relação a estabelecer não pode ser nunca de subcontratação, mas sim preferencialmente de aliança estratégica. Outro aspecto importante é o entendimento do que é o recurso humano (o RH). Em parte, em consequência do tipo pessoal que as empresas de Silicon Valley integram - e, também, porque tal faz parte de tal visão inovadora - a concepção do papel a desempenhar pelo RH na organização é radicalmente diferente da concepção tradicional.

    Tecnologia serve para apoiar talento humano

    Em organizações que dominam os processos de comunicação interna através de tecnologias avançadas, a descentralização de todos os aspectos de gestão em equipas aos mais diversos níveis torna-se uma consequência lógica e muito valiosa.

    É assim que a necessidade de pensar se torna dominante. Contrariamente às organizações clássicas, a nova organização encara-se como um colectivo inteligente e treina todo o seu pessoal para saber fazer a pergunta certa, no momento certo, e daí passar à resolução.

    Há, naturalmente, uma preocupação em utilizar a tecnologia como alavanca do talento humano; isto é, de colocar a máquina a realizar tudo o que é rotineiro e a fornecer o máximo de informação relevante para que o RH tenha o tempo e as condições ideais para libertar a criatividade do seu intelecto.

    O novo credo em matéria de RH é que cada pessoa, na sua organização, faz a diferença, porque é um activo vivo de saber e porque é gregável em equipas, o que reforça o potencial de saber.

    O grande desafio actual às organizações consiste, precisamente, na velocidade e na aceleração que consigam imprimir à descoberta contínua de novos saberes. Este ambiente conduziu a um novo conceito organizacional: "the learning organization", a organização de saber.

    Não admira, então, que Peter Drucker, um californiano de gema e gúru dos gúrus, tenha escrito que um dos "truques" da excelência seja "incrustar a aprendizagem dentro do sistema", torná-la um elo do ADN da empresa, como se pode ler nas recomendações finais do seu muito recente "Managing for the Future". E chegamos, finalmente, a mais uma nova "buzzword" que está em ascensão desde que Michael Spendolini escreveu, este ano, "The Benchmarking Book". A técnica do "benchmarking" não nasceu em Silicon Valley, mas, como muitas outras coisas da cesta do "management", foi logo roubada e assimilada.

    O "benchmarking" implica a visualização da organização como um conjunto de actividades interligadas, mas com uma certa autonomia. Tem de se ter uma certa sensibilidade natural para entender quais são os "clusters" da actividade da empresa. Só definindo muito bem essas sinergias internas poderá a "performance" ser comparável com as mais eficientes empresas do mundo nessa actividade específica.

    Em suma, o "benchmarking" pode ser definido como um "processo contínuo e sistemático de avaliar produtos, serviços e processos em relação às organizações que são reconhecidas como representando as melhores práticas conducentes ao aperfeiçoamento organizacional".

    Não admira que o êxito do conceito tenha conquistado, também, os próprios macroeconomistas. Lester Thurow, no seu recente "Head to Head", finaliza propondo à América que faça ela própria o "benchmarking" com a excelência no mundo e nomeadamente com o Japão e a Alemanha.

    Responsabilidade social da cidadania empresarial

    "Citizenship" é uma outra palavra comum no pensamento norte-americano. E, em definitivo, passou da política e da moral para o "business". Uma das características das empresas "inteligentes", como lhes chama Charles Garfield, é a preocupação com o desenvolvimento sustentado. Garfield é um homem de Oakland, na outra margem de São Francisco, onde dirige a empresa de consultoria com o seu nome, e a sua última publicação, intitulada "Second to None - How our Smartest Companies put People First", está a servir de referência na Bay Area.

    Contrariamente ao que foi o catecismo em décadas anteriores, em que crescer, crescer, crescer o mais rápido possível, parecia ser o grande objectivo, hoje fala-se de coisas como "sustentabilidade", uma "empresa para várias gerações" e "cidadania no negócio".

    A responsabilidade social é um pilar fundamental da estratégia, e não será de estranhar que tenha como princípio a devolução ao meio social de parte do valor acrescentado do negócio. E, também aqui, a postura pode ser meramente defensiva ou, pelo contrário, pró-activa.

    A responsabilidade social sente-se, primeiro, na preocupação em satisfazer todos os seus "stakeholders", desde fornecedores a clientes, a empregados, entidades públicas e ao próprio meio social em que a empresa se encontra inserida.

    Numa fase mais desenvolvida, a empresa passa a um certo evangelismo social, a protagonista na resolução de problemas sociais, a vários níveis, do regional ao mundial. Deixa de agir politicamente de um modo distante e por delegações de poderes (sendo apenas um bom contribuinte).

    A assunção principal consiste na crença de que daquela forma a empresa espalha sustentadamente o seu gene, a sua imagem, passando da fidelidade das clientelas a uma fidelidade mais durável - diríamos, melhor, mais sustentada - da(s) comunidade(s).

    E, paradoxo dos paradoxos, esta orientação para o longo prazo é o que mais compensa nos curtos e médio prazos.

    A última faceta da Califórnia é o apoio em tecnologias avançadas, nomeadamente de informação e automoção. Este ponto é essencial por razões que não estão, apenas, relacionadas com um necessário e óbvio processo de modernização. Estão-no, sobretudo, com a visão que lhes diz simplesmente que os factores decisivos da competitividade futura (a libertação das pessoas das milhares de tarefas rotineiras e a aceleração do processo de evolução permanente) são famintos de tecnologia. Esta torna-se uma mola propulsora de toda esta dinâmica.

    Por um lado, a automoção liberta os indivíduos e, por outro lado, a fluidez e a adequação da informação e comunicação reduzem o tempo necessário à decisão e à acção. Por seu lado, as tecnologias da comunicação redesenham um sistema de rede idêntico ao que encontramos no campo da arquitectura dos negócios.

    A comunicação digital "on line", incorporando inteligência de modo a actuar como assistente na decisão, e não apenas como ferramenta, é uma das preocupações essenciais em Silicon Valley. A filosofia é esta: na empresa tudo tem de estar em tempo real ao dispôr de todos, porque todos têm a ver com tudo.

    Deste modo, também a tecnologia é um instrumento da visão estratégica.

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