O B2B que se cuide

A primeira geração de modelos de negócio em torno do já famoso «B2B» (business to business) está sob fogo cerrado dos resultados da sua infância de dois anos. Richard Wise, vice-presidente da consultora Mercer Management Consulting, «REESCREVE» tudo o que se disse (e fez) até à data sobre o tema. Os modelos de negócio iniciais nesta área estão a ser QUESTIONADOS, pois revelam algumas «FALHAS». É de leitura obrigatória para os empreendedores do B2B.

Entrevista conduzida por Jorge Nascimento Rodrigues e ilustração de Paulo Buchinho

Um projecto conjunto com a Ideias & Negócios

Os modelos de negócio segundo Don Tapscott
Os modelos de negócio segundo Steve Kaplan
4 Tendências no B2B | 5 Modelos de negócio no B2B
Artigo de Richard Wise na Harvard Business Review

Quando todos julgávamos que os modelos de negócio em torno do «business to business» (ou transacções entre empresas via Web) estavam estabilizados, eis que chega alguém que vem questionar a sustentabilidade lucrativa dos mega-mercados lançados com o pomposo nome de «eMarketplaces» e a lógica «predadora» do preço dinâmico levado até às suas últimas consequências junto dos fornecedores.

Depois dos trabalhos iniciais do canadiano Don Tapscott sobre os cinco novos modelos de negócio na Web (publicados no seu mais recente livro Digital Capital e comentados na janelanaweb.com) e de Steve Kaplan ter sintetizado também cinco novas oportunidades para a criação de plataformas de B2B num artigo na revista Harvard Business Review (que foi comentado na janelanaweb.com), foi a vez de dois consultores da Mercer Management Consulting publicarem na mesma revista ligada à prestigiada Harvard Business School um artigo perturbante para a tranquilidade dos gestores dos actuais «eMarketplaces».

«O mercado dos B2B está, ainda, na sua infância, e a sua estrutura e jogadores estão em fluxo de mudança muito rápido. Apesar de muita cobertura mediática, pouco se conhece, efectivamente, sobre a evolução provável do comércio B2B», começam por escrever Richard Wise e David Morrison, altos responsáveis da Mercer Management, num artigo sugestivamente intitulado «Para além dos ‘Exchange’: o futuro do B2B», na última edição de 2000 (Novembro/Dezembro) daquela revista académica de grande difusão internacional.

A conclusão principal que eles retiram é uma «bomba»: os actuais «eMarketplaces» baseados nos «exchange» e nos populares leilões têm deficiências de fabrico, têm «falhas estruturais». E a realidade é crua: a maioria destes «exchange» não têm massa crítica de transacções e jamais atingirão a liquidez necessária, os fornecedores sentem-se esmagados pela dinâmica de preços imposta, os donos dos «eMarketplaces» auferem rendimentos muito aquém do discurso triunfalista, defrontam uma concorrência tremenda e, ainda para cúmulo, reproduziram o malefício da fragmentação na Web.

Duas das conclusões deste estudo vão provocar uma mini-revolução: os «eMarketplaces» generalistas vão-se secundarizar face aos B2B verticais (sectoriais, por indústria), mas todos eles não vão gerar grandes lucros, mesmo se tiverem muitas transacções para cobrar minúsculas comissões.

O que é preferível, aconselham os dois autores, é que os «eMarketplaces» «assumam uma estratégia sem fins lucrativos e se transformem em colectivos de serviço em benefício de uma dada indústria ou sector, ou seja num modelo de ‘exchange’ colaborativo». Por outro lado, os dois autores pensam que as grandes plataformas de B2B deverão evoluir para um papel activo na criação da infraestrutura e dos «standards» para o comércio electrónico entre empresas.

Rick e David descobriram, então, uma outra dinâmica em marcha e falam de quatro novas tendências (ver caixa) no mercado do B2B que eles comparam à própria evolução histórica dos mercados financeiros.

4 TENDÊNCIAS NO B2B
  • As transacções são cada vez mais complexas, particularmente em produtos caros, exigindo agregadores especializados que encaminhem, depois, a transacção - funcionam como «originadores», «preparadores»
  • As comissões nas transacções através de «eMarketplaces» revelam-se pouco atraentes, pelo que a criação de «braços armados» autónomos para a especulação no B2B começa a ser interessante - são os «e-speculadores»
  • Fornecedores de soluções independentes nomedamanente para Pequenas e Médias Empresas tornou-se uma oportunidade - estão a criar o que já se chama o B2b (business to small business)
  • Oportunidades na agregação da oferta fragmentada criam uma base lucrativa para plataformas fechadas de «exchange» para optimizar os activos entre os participantes
  • CINCO MODELOS DE NEGÓCIO NO B2B
  • As plataformas de transacções denominadas «hubs» ou mega-«exchanges» tenderão para se concentrar em áreas verticais, para seguir o princípio da neutralidade, e evoluirão tendencialmente para estruturas sem fins lucrativos, de tipo colaborativo - o caso-modelo em que se começa a notar esta evolução é o da Covisint LLC, uma «joint-venture» da DaimlerChrysler AG, Ford, GM, Nissan e Renault
  • As plataformas de B2B «especialistas» focalizar-se-ão na agregação da procura de produtos tecnicamente complexos e relativamente caros, como nas áreas de componentes, equipamentos industriais ou serviços complexos. A complexidade exige uma «preparação» da transacção em que o comprador tem de ser «ajudado» a bem definir o que procura. O negócio destes «especialistas» será cobrar comissões nas transacções que fizerem e sobretudo arrecadando verbas por acordos preferenciais com mega-«exchanges» para onde «encaminharão» as transacções que preparam e com fornecedores - o caso típico desta evolução de posicionamento é o da www.FreeMarkets.com
  • Os «braços armados» de mega-«exchanges» para a especulação com derivados no B2B. Áreas como a energia, a química, e os semicondutores são boas - vide os casos da www.enrononline.com (ligada à Enron, gás) e da www.necx.com (ligada à VerticalNet)
  • Os fornecedores de soluções independentes particularmente na área de PMEs, funcionando como «guichet único» para as necessidades dos pequenos clientes - casos como o www.milpro.com (ligado à Milacron, um grande fornecedor de ferramentas industriais), a www.onvia.com (que já fala de um B2b - business to small business) e a www.biztro.com
  • As plataformas de B2B para optimização dos activos dos seus participantes em mercados de oferta muito fragmentada - particularmente para fornecedores de serviços e produtos nas áreas dos transportes, moldes, construção e metalurgia
  • Neste último campo, durante as últimas décadas, um grande número de bolsas regionais foram substituídas, nos Estados Unidos, por duas grandes plataformas de «exchange» financeiro - o New York Stock Exchange (NYSE) e o NASDAQ. Estas duas Bolsas operam, sobretudo, em benefício dos seus membros e desempenharam um papel institucional fundamental no desenvolvimento dos «standards» e da infraestrutura.

    O resultado da investigação de Richard Wise e David Morrison são cinco novos modelos de negócio (ver caixa) que os dois consultores garantem estarem a formar-se diante dos nossos olhos.


    Richard Wise Uma das suas teses é que o B2B tem muito a aprender com as Bolsas de capitais, como o NASDAQ e o New York Stock Exchange (NYSE). Os modelos de B2B vão ter de evoluir em 2001 para esse tipo de enquadramento?

    A principal lição que se tira da história do NASDAQ e do NYSE é a necessidade de consolidação e a percepção da sua utilidade. Os «exchange» electrónicos existentes no B2B vão ter de se consolidar num pequeno conjunto de «eMarketplaces» muito grandes e com muita liquidez, em que o que conta é serem um terreno neutral para transacções e descoberta do preço, mais do que uma plataforma para se extrairem lucros significativos das transacções. Este foi o modo como aqueles dois mercados bolsistas evoluiram e é esse o papel que desempenham hoje.

    Mas em que é que os B2B actuais erram?

    A questão reside nas «falhas» que mostram. Há três que são fatais, segundo a investigação que eu e David fizemos. Primeira: a ideia de ter um preço esmagado por parte dos fornecedores é nociva economicamente a prazo. É mais sensato desenvolver relações estratégicas com os fornecedores. Segunda, e derivada daqui, os vendedores - e sobretudo os fornecedores de maior qualidade e mais inovadores - não querem estar nessas guerras devastadoras e desertam dessas plataformas. Apesar de terem acesso a muitos potênciais compradores, com um custo adicional de marketing muito modesto, esses benefícios são liquidados pela guerra de preços a que se expõem. Terceira: a corrida ao lançamento destas plataformas fez com que não surgissem ofertas distintivas e que proliferasse uma miríade de «eMarketplaces», o que encurtou as margens para toda a gente e acabou por reproduzir na Web a fragmentação que era suposto combater.

    Os mega-«eMarketplaces» generalistas vão falhar, mesmo se tiverem as costas quentes - com um consórcio de grandes empresas patrocinadoras com um bom volume interno de compras por detrás?

    Penso que as coisas vão ficar difíceis para eles. Provavelmente vão acabar por ser remetidos para um papel subsidiário dos mega-«exchanges» industriais (verticais).

    Segundo a vossa investigação, os mega-«exchanges» verticais (como os na indústria do automóvel ou na química) estão a mudar a sua estratégia da procura de lucro - fazendo algum dinheiro com o negócio dos fornecedores - para um modelo colaborativo. Mas como é que podem, assim, alguma vez, ser sustentáveis?

    Serão sustentáveis - como nós o explicamos no artigo da Harvard Business Review - apenas numa base não lucrativa de cooperação, funcionando para o benefício de toda uma indústria, justamente tal como existem as associações comerciais ou industriais, ou as instituições de definição de «standards» sectoriais. Quanto a mim toda essa gente que se meteu nesses modelos de B2B para ficar rica, vai ter uma grande desilusão.

    Já se falam de «zonas francas» em plataformas de B2B. O que é que acha?

    Há, de facto, alguns modelos interessantes que estão a ser desenvolvidos em torno de «exchanges» B2B em regime de «offshore», em que os servidores estão alojados em locais simpáticos do ponto de vista dos impostos. Permanece uma incógnita saber até que ponto as autoridades fiscais deixarão isso andar para a frente.

    Será que podemos falar de um «efeito Napster» (permuta livre de música em formato MP3 entre pares de uma rede, sem centralização dos ficheiros) nos modelos de B2B? Os modelos emergentes de portais de P2P (um novo acrónimo para «peer to peer») poderão vir a definir um novo modelo de negócio?

    Julgo que sim! Dois dos cinco modelos de que eu falo na minha investigação, têm claramente elementos do modelo Napster. O primeiro caso são os mega-«exchange», que funcionam, essencialmente, como o Napster - apenas coordenando num ponto central quem está «on line» e a transaccionar com quem. O segundo caso é o do modelo de fornecimento de soluções que se pode parecer com um modelo distribuído «peer to peer». Na essência, não é mais do que empresas trabalhando directamente umas com as outras.

    Esse modelo de B2B assente no fornecimento de soluções é o seu preferido para se ganhar dinheiro?

    Eu focalizar-me-ia nele se fosse um fornecedor com um produto razoavelmente diferenciado.

    Os «shopbots» (agentes de procura do preço mais baixo) se forem usados pelas empresas nas suas compras poderão destruir a sustentabillidade do B2B, desenvolvendo um clima predador em que ninguém ganha a prazo?

    Penso claramente que poderão gerar pressões muito negativas sobre o preço.

    Um dos novos modelos de que falam e que provoca, logo, curiosidade é o que denominam de «e-speculadores» (ou especuladores nas plataformas de comércio electrónico B2B), uma espécie de «braço armado» de alguns «eMarketplaces» para gerar lucro com derivados nesta área. Quer falar-nos de casos concretos?

    O caso da Enron com o EnronOnline é talvez paradigmático. Trata-se, originalmente, de um fornecedor de gás, que com um sistema de «trading» de mercadorias via Web se meteu, ultimamente, na área dos derivados, com opções, futuros e «swaps» em várias áreas da energia. Transaccionam mais de 1,5 mil milhões de dólares em derivados por dia! Outro caso a seguir é o do NECX-Global Electronics Exchange, o braço armado da VerticalNet para o «trading» nos semicondutores.

    Mas qual é o segredo deles?

    Ter o melhor volume de «trading» que lhes permita ganhar «intelligence» sobre os movimentos do mercado e dispôr de «traders» muito talentosos e de criadores de «packages» de risco.

    A neutralidade como valor está, de novo, em alta?

    No caso dos mega-«exchanges», sim; e até certo ponto nos optimizadores de activos que agregam fornecedores de um mercado muito fragmentado. Mas não necessariamente para os outros modelos de negócio.

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