Escolha o ADN da sua «dot-com»

N. Venkatraman, da London Business School, explica-lhe as OPÇÕES que tem
à sua escolha para desenvolver uma estratégia de POSICIONAMENTO da sua ideia ou do seu negócio na Web

Entrevista conduzida por Jorge Nascimento Rodrigues e ilustração de Paulo Buchinho

Comentário ao artigo publicado na Sloan Management Review (Spring 2000) sobre
"Five Steps for a Dot-Com Strategy"

Uma rubrica na revista Ideias & Negócios

Cábula de Venkat
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O nome deste indiano de 45 anos - um nome difícil de pronunciar ao cidadão português, mas que pode ser chamado de Venkat simplesmente - não é certamente familiar ao leitor.

Ele é professor de estratégia e gestão internacional na London Business School, uma das mais prestigiadas escolas de gestão europeias, e dá aulas, também, na School of Management da Universidade de Boston, nos Estados Unidos.

O seu trabalho mais recente em torno das estratégias de posicionamento na Nova Economia tem despertado muito interesse. É uma "cábula" útil para os estrategos das empresas da "velha" economia à procura de uma "migração" para o famoso mundo do "dot-com".

Referimo-nos ao artigo publicado na revista Sloan Management Review intitulado «Five Steps to a Dot-Com Strategy: How to Find Your Footing on the Web», publicado na edição da Primavera 2000 (Spring 2000, volume 41, nº3) daquela prestigiada revista da Escola de Gestão do MIT (Massachusetts Institute of Technology), dos Estados Unidos.

O autor prepara uma livro - ainda sem título - para 2001, a ser publicado pela Harvard Business School Press, de Boston. A mensagem é simples: definir bem, à partida, o "ADN" da sua estratégia para o "dot-com" é meio caminho andado.

Ouçamos, então, Venkatraman.


N. Venkatraman Uma das suas afirmações mais polémicas é que é um pouco fútil querer definir uma visão estratégica muito precisa, ao milímetro, para a criação de uma "dot-com". Mas, isso, pode muito bem estragar o negócio dos consultores que se multiplicam a "oferecer" modelos de negócio pronto-a-vestir...

N.V. - O que eu quis dizer no trabalho que desenvolvi para a revista Sloan Management Review é que não é mais possível definir a visão à velha maneira, como antigamente. A Internet e a Web estão ainda a evoluir tão rapidamente que é praticamente impossível ter uma ideia estabilizada sobre os modelos de negócio. Por isso, o primeiro "conselho" - se, assim, se pode dizer - que eu dou é definir o ponto de partida. Clarificar o seguinte: o que é que pretende ao avançar com uma estratégia "dot-com" - quer "corrigir" fraquezas actuais no seu modelo negócio ou quer criar novas capacidades? Esta escolha, esta distinção, é central para o desenvolvimento posterior de uma visão estratégica, de uma âncora.

Pareceu-me ver nas conclusões da sua investigação uma dose muito grande de cautela, a tal ponto que a sua recomendação estratégica é um pouco ambígua...

N.V. - Não é ambígua, é dúplice. Aconselho a jogar-se em dois tabuleiros - encare essa formulação estratégica como um caminho evoluindo de uma preocupação em trabalhar em cima dos seus actuais modelos de negócio, muito baseados ou na vantagem através do custo ou através da diferenciação, para a criação de modelos de negócio de futuro, através de experimentação. O meu objectivo é dizer aos estrategos das empresas: equilibrem a redefinição das vossas regras actuais com a criação de novas regras.

Dizer aos novos empreendedores que é preciso "experimentar" é aceitável - mas com os homens da "velha" economia o resultado pode ser uma gargalhada. O que é que tem para os convencer?

N.V. - Repito - a experimentação estratégica é chave. Mas não se tratam de "experiências" estáticas, mas dinâmicas, adaptadas ao "tempo Internet," e coordenadas para se aprender o máximo com elas. Lamento, mas não me parece que se possa fugir a esta noção de "experimentar" vias no novo.

O que é preferível para um gigante da "velha" economia - estou a pensar na distribuição, nos bancos, no sector automóvel: criar uma subsidiária com as rédeas relativamente apertadas ou lançar no mundo uma "dot-com" com alguma margem de manobra e sangue na guelra?

N.V. - Ambas as soluções podem ser apropriadas. O fundamental é que, em ambos os casos, a estratégia seja reinventar o modelo de negócio - e não, apenas, inová-lo incrementalmente, como se pode ser tentado a fazer. Mas isto aplica-se não só aos gigantes, como a pequenos grupos empresariais ou mesmo firmas.

CÁBULA do Venkat
  • Estratégia dúplice é o melhor - actue em simultâneo sobre os modelos de negócio actuais ("velhos") e experimente novos
  • O "híbrido" continua a ser o melhor "cereal" estratégico em muitos casos - não precisa de migrar a 100% para o virtual
  • Mas muitos dos líderes actuais migraram mesmo - é o caso da Cisco e da Dell, ícones da nova Era
  • Outros gigantes criaram "dot-com" em separado (entraram na febre das 'start up'), ou estabeleceram uma subsidiária com alguma margem de manobra - tem sido o mais comum, proliferam hoje as Velha.com
  • Outros gigantes ficaram-se pela criação de uma divisão interna totalmente assente na Web (o caso da gm.com, no automóvel, que lançou uma curiosa iniciativa na Web o serviço "OnStar" em www.onstar.com)
  • Alianças e parcerias no âmbito de uma cadeia de valor é o melhor - mas para segurar aliados tem de saber partilhar os lucros
  • A melhor "arquitectura" da sua estratégia "dot-com" é saber unificar os canais virtuais com os reais, lançar mecanismos novos de formação do preço no mercado e criar comunidades de clientes
  • Como é que se gerem, nestes casos, as "contradições" entre as operações da "dot-com" e da "velha" empresa-mãe?

    N.V. - Essa habilidade é uma nova competência estratégica que é requerida ao management. Uniformidade e consistência eram as normas da Era Industrial - agora, as "leis" são outras: variedade e gosto pelo "híbrido" é que permitem aprender ultra-rapidamente.

    Mas, nesta situação, qual deve ser a atitude da companhia-mãe: deixar os tipos da "dot-com" à solta ou estar fortemente envolvido na vida do filhote?

    N.V. - Defina bem uma descentralização em que fique claro o que é permitido e o que não é - ao fim e ao cabo, a "mãe" continua a ser responsável por ele.

    Em muitos casos, os patrões da "velha" empresa decidiram criar uma divisão nova ou mesmo uma empresa como se se tratasse de um "departamento tecnológico" - a forma de arrumar esses tipos dos computadores no sótão do edifício...

    N.V. - Não pode ser. Em muitos casos, seguramente, esse "cantinho tecnológico" tornar-se-á na competência central da empresa ou do grupo à medida que o "e-business" se torne mais generalizado e invada toda a economia. Não lhe dar, desde o início, o devido valor, é um erro estratégico de palmatória.

    E em muitos casos, o "filhote" acaba por meter a "mãe" no bolso, pelo menos em valorização bolsista...

    N.V. - Pois.

    Mas algumas grandes migraram logo para a Web - não estiveram a perder tempo...

    N.V. - Sim, por exemplo, no caso da Cisco Systems e da Dell Computers.

    Então, para negócios baseados em informação - sejam produtos, serviços ou conteúdos -, o melhor é migrar a 100% para o "dot-com"? Para as empresas que nasceram na era da computação, ou da televisão ou da imprensa, o melhor caminho é liquidarem a "velha" estrutura pura e simplesmente?

    N.V. - Quanto a mim, o modelo "híbrido" continua a ser o mais apropriado.

    Acha que o mesmo tipo de "evolução" ocorrerá com as grandes empresas - nomeadamente da farmacêutica e da química fina - baseadas nas ciências da vida, no "bio", que agora começa a estar emergente?

    N.V. - Absolutamente. Isso acontecerá à medida que se tornem intensivas em conhecimento e digitalizadas.

    Com a actual desaceleração nos mercados de capitais e o fim de uma certa euforia psicológica do público em relação à magia do "e", os IPO (primeira ida à Bolsa) e o capital de risco vão ser assuntos mais difíceis para uma estratégia "dot-com"?

    N.V. - Sem dúvida. Passa a ser mais "saudável" que as empresas se focalizem na superioridade da sua estratégia.

    E com o arrefecimento da "bolha" financeira, chegou a vez do "corporate venturing" (investimentos de risco pelas grandes empresas e grupos) e do regresso às fusões e aquisições?

    N.V. - Penso que fusões no sentido de maior escala vão suceder - e que o "corporate venturing" também irá de vento em popa.

    Mas é um dos advogados das alianças e parcerias em vez da febre de meter tudo debaixo da asa "dentro" de casa ou do grupo?

    N.V. - É uma das opções às reestruturações internas, que estamos a ver por todo o lado. É preciso aprender a geri-las. E é indispensável que reflictam uma partilha real de lucros.

    Para terminar, uma das conclusões do seu estudo foi a falência da "reengenharia". O que é que estava errado com o mexer radicalmente nos processos de trabalho? Michael Hammer chegou tarde e foi "morto" pela revolução da Web?

    N.V. - Muita da reengenharia foi dirigida para rectificar fraquezas e não para criar novas capacidades - esse foi o problema, de que eu falei num artigo logo em 1994, na Sloan Management Review (edição de Inverno 1994, Winter 94, sob o título "IT-enabled business transformation").

    MAIS SUMO
    Artigos de referência do autor sobre o tema
  • "It-enabled business transformation: from automation to business scope redefinition", Sloan Management Review, Winter 94, Reprint 3526 (não disponível resumo na Web)
  • "Beyond Outsourcing", SMR, Spring 97, Reprint 3834, disponível resumo na Web
  • "Real Strategies for Virtual Organizing", SMR, Fall 98, Reprint 4013, disponível resumo na Web
  • "Five Steps to a Dot-Com strategy", SMR, Spring 2000, Reprint 4131, disponível resumo na Web
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