David Osborne, o criador do conceito, faz um balanço ao movimento da "reinvenção da governação"

Na altura em que Ted Gaebler vem a Lisboa para uma Conferência sobre a reinvenção da forma de governar, organizada pela Associação Industrial Portuguesa, o EXPRESSO foi falar com David Osborne, o outro "pai" do conceito e co-autor de "Reinventing Governement" (editado pela Addison-Wesley), lançado há quatro anos nos Estados Unidos, e cujo título viria a dar nome de marca ao movimento internacional de reforma da administração pública.

Osborne confessa que o impacto inimaginável do livro foi a oportunidade da sua vida e adianta o maior erro cometido pelo anterior mandato de Clinton. Entretanto, levanta a ponta do véu sobre o seu próximo livro, que o EXPRESSO divulgará em breve. Lança algumas "deixas" sobre a Nova Zelândia e a Austrália, tema que abordamos nas páginas seguintes.


Acaba de ser anunciado o seu próximo livro "Banishing Bureaucracy", escrito com Peter Plastrik, e que será editado em Fevereiro. Em que é que ele se diferencia da obra inicial que escreveu com Ted Gaebler?

DAVID OSBORNE - Em "Reinventing Governement", eu e Ted, apresentámos o novo modelo de gestão pública que emergia então aqui, na América, em cidades (como Sunnyvale), condados, estados, e noutros lados, como na Nova Zelândia e no Reino Unido; e falámos de um modelo "empreendedor" de governar. Citámos casos que mostravam o que diversas pessoas estavam a fazer no terreno e demos-lhe uma moldura teórica. Agora, com "Banishing Bureaucracy", escrevo o "como" fazê-lo. Dirijo-me aos líderes e aos práticos que querem fazer esta transformação. O meu argumento básico é uma questão estratégica essencial - como descobrir o ponto de alavancagem, como descobrir as mudanças que provocarão em cadeia todas as outras. Escolhi sete grandes exemplos em todo o mundo da forma como fazer esse "como", por exemplo na Nova Zelândia, no reino Unido, no Air Combat Command norte-americano e em duas cidades dos Estados Unidos, em Indianápolis, capital do estado de Indiana, e em Hampton, na Virgínia.

E desses "case studies" resultaram cinco estratégias, segundo se lê na apresentação do seu novo livro...

D.O. - Sim, retirei que há basicamente cinco pontos de alavancagem no processo de reinvenção da governação. Em analogia com o DNA humano, direi que o sistema público é constituído por cinco elos - propósitos e valores; incentivos e "performance"; sistema de responsabilidade; estrutura do poder; e cultura organizacional. Daí resultarão cinco estratégicas dirigidas a mudar esse código genético: uma clarificação dos propósitos; a criação de incentivos reais em função da "performance"; a viragem para o cliente; a descentralização do controlo, puxando-o para baixo; e a mudança da cultura, da cabeça e do coração dos funcionários. A complementar esse livro sairão mais dois mais práticos, ao longo de 97.

Não acha que se reduziu, sobretudo na Europa, e, talvez, no começo, no Reino Unido, a ideia de reinvenção da governação a um movimento amplo de privatizações?

D.O. - Sim. Mas, é muito interessante a evolução que se deu no Reino Unido, com o Partido Conservador. De facto, no início, o movimento britânico foi muito marcado ideologicamente pela tendência extrema para o privado. Criou-se um sentimento de que, em geral, o sector privado poderia fazer melhor do que o público. Logo que Margareth Tatcher chegou ao poder no Reino Unido, fez de imediato uma série de coisas: cortou a direito na dimensão do serviço público; chamou um administrador de fora, vindo do mundo dos negócios, para chefiar a "Efficiency Unit", que criou para liderar o processo; e começou a privatizar empresas que, efectivamente, não tinham de estar no sector público. Contudo, por volta de 1986, a senhora Tatcher percebeu que, apesar das privatizações, o funcionamento do aparelho estatal não tinha mudado muito significativamente. Foi essa a razão que a levou a lançar, em 1988, a iniciativa "Improving Management in Government: The Next Steps". Daí nasceu a ideia da criação de "agências executivas" na área pública - separando claramente a formulação das políticas em relação à sua execução. Contrataram para elas administradores, negociaram contratos de "performance" e de objectivos, passaram a pagar a esses administradores em função dos resultados. Tais agências tinham também muita flexibilidade em termos de orçamentos, de pessoal, de contratação, etc...

E qual foi o balanço no Reino Unido?

D.O. - Julgo que, neste processo, o Reino Unido foi bem sucedido. Agora, cerca de 75 por cento do pessoal da administração pública trabalha neste tipo de agências executivas. A Nova Zelândia fez o mesmo pela mesma altura. E o modelo tem sido "copiado" por todo o mundo. O vice-presidente Al Gore veio ultimamente falar em criar nos EUA uma espécie de organizações similares, baseadas na "performance" - PBO´s (performance based organisations, no calão da "National Performance Review"). Os canadianos tentaram também fazê-lo, mas, na realidade, ainda só existe um projecto-piloto. No Reino Unido, depois com John Major, houve uma viragem para o "cliente", com o lançamento da "Citizen´s Charter". Creio, efectivamente, que o Reino Unido transcendeu claramente a ideologização inicial. Parece-me hoje claro que, para todos, a privatização de empresas e de funções é apenas uma das ferramentas da reinvenção.

E quanto à "National Performance Review" (NPR), quer fazer-nos um ponto da situação do que foi efectivamente conseguido nos EUA a nível federal?

D.O. - Julgo que houve, até à data, três resultados importantes. Primeiro, no campo das reformas legais, houve a mudança no sistema de compras por parte das agências federais. Saíram duas leis nesse sentido. Depois, creio que se apoiaram efectivamente os gestores públicos, que no terreno querem mudar as coisas, com a criação de "laboratórios de reinvenção". Há hoje cerca de 250. São locais onde as pessoas têm carta branca para reinventar. Por fim, conseguiu-se diminuir os efectivos em 12 por cento. São menos 240 mil postos, mas poucos "lay off", através de diversos esquemas.

Mas, qual é o balanço que faz?

D.O. - Em suma, direi que os EUA têm hoje, a nível federal, muitas ilhas de inovação num mar de burocracia. Criámos muitas ilhas, mas ainda não conseguimos mudar o oceano.

Houve alguns casos da NPR que o impressionaram em particular?

D.O. - Vou falar-vos de dois casos. O da alfândega de Miami, onde conseguiram aumentar a intercepção de droga e reduzir drasticamente o tempo de espera em fila dos passageiros, de mais de uma hora para cinco minutos! Outro caso foi o da iniciativa do Departamento de Trabalho (dirigido por Robert Reich), que lançou um programa de apoios para os estados que criassem o que se veio a chamar "one stop career centers", onde o cidadão pode encontrar uma solução integrada e diversificada de emprego, formação e ensino: procurar emprego, saber a que se tem direito, encontrar formação, ser aconselhado em termos de carreira, saber que opções de ensino lhe poderão interessar, etc... Restabelece, a meu ver, uma nova "rede" de segurança credível.

E qual julga que foi o maior erro da NPR?

D.O. - Sem dúvida, o facto de Bill Cliton não ter forçado o Congresso a tratar das recomendações da NPR...

E acha que Cliton o fará neste seu segundo mandato?

D.O. - Não sei. Não sei, na verdade. Depende se ele vai dar prioridade ao assunto. De qualquer modo, quero salientar que o nosso sistema de poderes é muito complexo e dificulta muito as mudanças que o Executivo queira fazer.

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