A esperança no outono móvel

Jorma Ollila, CEO da Nokia, está confiante
No 10ª aniversário da sua liderança da metanacional finlandesa

A Nokia espera que este Outono de 2002 traga uma boa prenda
para o negócio em que se focalizou desde os anos 90 - as comunicações móveis. «Esperamos ver a emergência de um mercado de massa
para o novo paradigma móvel», afirma Jorma Ollila, 51 anos, há 10 anos
à frente dos destinos do grupo Nokia, e responsável pela viragem estratégica que tirou a empresa de uma crise profunda e a projectou na liderança
do sector.

Entrevista por Jorge Nascimento Rodrigues em Espoo, Finlândia, Julho 2002

Dossiê original publicado na revista portuguesa Ideias & Negócios

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INFORMAÇÂO COMPLEMENTAR NESTA ENTREVISTA
Perfil de Ollila | Cronologia | Ensaio para compreender a Nokia

Porque é que a Nokia se decidiu nos anos 90 a focalizar numa nova área, as comunicações móveis, aparentemente estranha às suas raízes históricas?

Há vários factores que contaram nessa estratégia e que se conjugaram. Primeiro, a Nokia tinha um passado nas telecomunicações desde os princípios dos anos 60 - portanto não éramos totalmente novatos nesta área de negócio. Depois, a desregulamentação dos operadores que então se verificou abriu a concorrência no campo dos equipamentos de telecomunicações, antes controlado pelos monopólios de telecomunicações nacionais. Em terceiro lugar, a tecnologia de comunicações analógica deu lugar à digital, permitindo aos operadores oferecer um conjunto de novos serviços e expandir o mercado. Finalmente, as redes pan-europeias de GSM introduzidas em 1991 cresceram rapidamente tanto na dimensão geográfica como nas funções oferecidas.

E o que a impeliu para uma estratégia de globalização para fora da Finlândia?

Como sabe a Finlândia é um mercado tão pequeno que para a Nokia e para outras empresas finlandesas não havia outro caminho senão procurar o crescimento para além das suas fronteiras. Foi, também, importante um outro aspecto. Nos anos 80, os ventos políticos de desregulação nos Estados Unidos e no Reino Unido injectaram a concorrência no sector dos operadores de telecomunicações, que era controlado por monopólios nacionais. Os novos operadores emergentes rapidamente adoptaram as tecnologias mais recentes, forçando os incumbentes a reagir e a actualizarem também as suas redes e sistemas. Isto combinado com a introdução do GSM criou um mercado crescente para os fabricantes de equipamento, como era o nosso caso.

A cultura Nokia permitiu visão de longo prazo e grande flexibilidade mesmo em condições de turbulência

Apesar da Nokia existir no sítio "errado" - para usar a expressão de Yves Doz, o professor do INSEAD responsável pelo estudo das metanacionais que nasceu de um projecto convosco -, conseguiu ultrapassar os fabricantes históricos nos Estados Unidos, nas potências europeias e na Ásia. Qual foi o segredo?

Não há apenas uma única razão por detrás desse "segredo". Mas gostaria de sublinhar quatro aspectos: a fortíssima base de valor, pensamento franco e íntegro, capacidade de decisão rápida e uma cultura de empresa aberta. O que permitiu duas coisas - visão de longo prazo e grande flexibilidade mesmo em condições de turbulência.

E do ponto de vista mais prático?

A Nokia sempre seguiu certos princípios básicos na parte operacional, de que referirei um investimento em investigação e desenvolvimento constante e vigoroso, bem como aposta no design e no princípio de uma plataforma comum, que criasse a base para um crescimento e mudança do portefolio de produtos através de uma simplificação da tecnologia e de ganhos em economias de escala na produção. A Nokia também sempre mostrou consistentemente uma forte capacidade de execução do negócio.

Sempre tivemos cuidado numa coisa - rédea curta nos custos

Na actual conjuntura, com uma tempestade ameaçando o sector das telecomunicações e com a aparente vantagem do standard japonês DoCoMo, como é que a Nokia vê o futuro próximo?

Repare que a concorrência sempre foi muito dura no passado, continua a ser hoje e será no futuro. Mas sempre tivemos muito cuidado numa coisa - na rédea curta nos custos. E se bem que o actual ambiente de mercado teve um natural impacto no nosso crescimento, continuámos a traduzir a força da nossa marca, a excelência na execução e o lançamento de produtos ganhadores em resultados lucrativos e numa forte situação de caixa.

Mas qual é a análise prospectiva que fazem?

A indústria do "móvel" tem estado em transição no último ano e meio, já que o crescimento do segmento de voz abrandou e que os novos produtos e serviços baseados em dados ainda não atingiram um mercado massificado maduro. Contudo, creio que, este Outono, vamos começar a ver a emergência de um mercado de massa para o novo paradigma móvel, que se acelerará de 2003 em diante. Os novos aparelhos e serviços estão a ser lançados neste preciso momento e temos uma enorme confiança no seu potencial e capacidade de atracção. Continuamos a considerar que a Nokia está muito bem posicionada para liderar a indústria na próxima fase de crescimento das comunicações móveis.

PERFIL
O HOMEM POR DETRÁS DA MUDANÇA
Jorna Ollila, 51 anos
Entrou na Nokia em 1985
Ascendeu a CEO em 1992
A sucessão de capas com Jorma Ollila nas revistas internacionais são o espelho da ascensão e consagração da Nokia e do seu CEO nos últimos cinco anos - capa da Business Week em 1998, da Wired (então a revista de culto da Nova Economia) em 1999 e da Fortune em 2000.
Ollila foi eleito CEO de facto da multinacional finlandesa em Dezembro de 1991 e assumiu o posto formalmente em meados de Janeiro do ano seguinte, no final do período mais crítico da história da Nokia. Tinha, então, 41 anos e apenas seis anos de carreira no grupo.
Mas havia apresentado à administração do grupo um memorando de ideias estratégicas que viriam a marcar o novo rumo: desinvestimento em áreas históricas do grupo, colocação de um ponto final no trajecto de conglomerado global, focalização nas telecomunicações e nos telefones móveis, estratégia de marca, e alteração radical da estrutura de capital.
A própria imagem da Nokia tinha de mudar. Teria dito então: «Nós somos um conglomerado finlandês com alguma coisa de tecnologia. Temos de passar a ser uma empresa tecnológica global e focalizada».
Em seis anos, percorrera um trajecto carregado de simbolismo dentro do grupo - vindo do Citibank começou em 1985 por gerir as operações internacionais da Nokia e conseguiu atrair os fundos de George Soros; no ano seguinte tornou-se vice-presidente para a área financeira; em 1990 passou a chefiar a divisão de telemóveis.
Os primeiros anos de liderança não foram fáceis: a transição de conglomerado para grupo focalizado levou vários anos; geriu muitos prejuízos; a empresa esteve à beira de ser adquirida pela Siemens em 1992; e em meados dos anos 90 teve de gerir uma crise de crescimento fora de todas as previsões e de lucratividade.
Jorma trazia uma experiência cosmopolita. Com 17 anos ganhara uma bolsa para estudar no Atlantic College em Gales, no Reino Unido. Depois tirou mestrados em economia e em ciências políticas em Helsínquia e na London School of Economics. Regressou a Londres para entrar no Citibank em plena City de Londres. Quando os ventos de desregulamentação do mercado financeiro finlandês triunfaram nos anos 80, voltou a Helsínquia para integrar a nova filial do Citibank.


CRONOLOGIA
NOKIA: 137 ANOS DE VIDA
Nascimento e crescimento do conglomerado informal
1865 - Criação da Nokia Ab na indústria do papel por Frederik Idestam, um engenheiro de minas então com 25 anos
1898 - Criação da Suomen Gummithedas Oy nos produtos de borracha
1912 - Criação da Suomen Punomothedas Oy nos cabos eléctricos
1917 - Independência da Finlândia em relação à Rússia por ocasião da Revolução Russa
1918-22 - Sob a liderança de Eduard Polón, a empresa de borracha comprou a Nokia Ab e a empresa de cabos
1948 - Pacto Soviético-finlandês: oportunidade no mercado soviético
1958 - Viragem para a electrónica
A estratégia de conglomerado global
1967 - Criação do conglomerado Nokia como fusão das 3 empresas, sob a liderança de Bjorn Westerlund
1977 - O CEO Kari Kairamo toma as rédeas da Nokia e vai desenvolver até ao limite a estratégia de conglomerado global
1984 - A Nokia tem 37 unidades de negócio estratégicas com 180 áreas de negócios
1986 - Criação do Nokia Research Center e clara aposta na I&D
1987 - Listagem no London Stock Exchange
1988 - Annus Horribilis da Nokia: morte de Tino Koski, responsável pela reorganização da electrónica; Motorola põe a Nokia em Tribunal nos EUA; suicídio do CEO Kairamo. Oportunidade histórica: Divisão de Telecomunicações decide concentrar-se no sistema de GSM
1991 - Colapso do mercado soviético; tentativa de aquisição por parte da Ericsson; primeiro ministro finlandês faz o primeiro telefonema no mundo com sistema GSM
1992 - Memorando confidencial da Divisão de Telecomunicações apresenta cenários de desregulamentação das telecomunicações na Europa e define janela de oportunidade de dez anos; abordagem da Siemens para aquisição
Focalização e Globalização
1994 - Listagem no NYSE; Meeting de Hong Kong onde se abandona a estratégia de conglomerado
1995 - Criação do Nokia Design Center em Los Angeles; Finlândia adere à Comunidade Europeia: oportunidade Europa mais do que nunca
1996 - Nokia pede ao INSEAD que investigue o que deve ser a "multinacional da nova era". Yves Doz (INSEAD) cria o conceito de metanacional, inspirado na Nokia
1998 - Nokia alcança a liderança mundial em telemóveis; cria a Nokia Ventures virada para a "vigilância estratégica" e a descoberta dos negócios do futuro
1999 - Define a estratégia de "Sociedade da Informação Móvel"
2000 - Nokia alcança o 1º lugar no teste de standardização do GSM e da 3ª geração de telemóveis, ficando à frente da Texas Instruments, Motorola e Ericsson
2001 - 5ª marca mundial, depois da Coca Cola, Microsoft, IBM e GE; as suas vendas representam 25% do PIB finlandês; a sua valorização de mercado equivale a 76% do PIB finlandês

 

ENSAIO POR JORGE NASCIMENTO RODRIGUES PARA COMPREENDER A NOKIA

O ROEDOR QUE NOS COLOU O OUVIDO AO TELEMÓVEL

É nome de rio e de um bicho da família das doninhas. Começou com papel higiénico e galochas no século XIX, mas hoje é a 5ª marca mundial mais conhecida graças a um novo adereço de moda, o telemóvel. A viragem dos anos 90 é um "case study".

Texto de Jorge Nascimento Rodrigues em Espoo, Finlândia

Livro sobre a história da Nokia lançado na Amazon.com:
«Nokia - The Inside Story» (compra do livro)

Capa do livro Nokia - The Inside Story Tem mais de 130 anos, mas provavelmente só há uma dezena de anos se tornou uma marca conhecida internacionalmente. Começou no papel higiénico, na produção de electricidade e nas galochas de borracha desde final do século XIX, mas tornou-se ultimamente um "gadget" de moda nos telemóveis, esses aparelhos que surgiram nos carros em meados dos anos 80 do século XX, pesando então uns quilos.

O nome vem de um rio e de uma cidadezinha perto de Tampere (hora e meia de combóio a norte de Helsínquia) onde em 1865 um engenheiro de minas criou uma fábrica de papel com a designação sueca de Nokia Ab, o antepassado mais remoto do grupo actual. Em finlandês, por mais estranho que pareça, "nokia" é nome de um roedor bem negro e peludo da família das doninhas.

Depois de uma saga de transformação num conglomerado global de papel, borracha, cabos, electrónica e telecomunicações que durou até aos anos 90, o grupo fez uma guinada estratégica em 1994 e focalizou-se em ser líder num segmento emergente, as comunicações móveis. Em suma, após uma deriva para o mundo do fabrico de televisores nos anos 80, o grupo acertou estrategicamente no paradigma do "móvel", chegando em 1999 a decretar a "Era da Sociedade de Informação Móvel". Já este ano abraçou o paradigma do visual e a emergência de um ambiente dominado pela imagem digital móvel baseada na supremacia do protocolo da Internet.

À beira do colapso no final dos anos 80, tendo quase sido vendido à Ericsson em 1991 e sondado para aquisição pela Siemens em 1992, o grupo vale hoje no mercado 100% do PIB da Finlândia (e no período áureo da "bolha" valia mais de uma vez e meia o produto da nação), as suas vendas representam quase 25% da riqueza nacional criada anualmente, e com mais de 135 mil milhões de euros de capitalização vale mais de duas vezes do que a Ericsson, o número 2 entre os 200 maiores grupos nórdicos. No país natal vale mais de sete vezes o número dois da lista, a Stora Enso. Se a Nokia espirrar, a economia finlandesa constipa-se. O que é uma debilidade. Se a Nokia der uma gargalhada, os indicadores macro-económicos finlandeses disparam. O que tem sido um ponto forte.

É a única marca que não é norte-americana nas 10 mais valiosas
do mundo

É considerada a 5ª marca mundial, depois da Coca Cola, Microsoft, IBM e General Electric, todas da terra do Tio Sam. Esta marca vinda de um país europeu de lagos gelados, pequeno em gente (metade da população portuguesa), e durante longos séculos colonizado por suecos e russos, está à frente da Intel, Disney, Ford, McDonald's e AT&T. É a única fora dos EUA nas 10 marcas "mais" valiosas.

Desde 1998 que é líder mundial no fabrico de telemóveis e é hoje número dois na infra-estrutura sem fios em GSM. O negócio em que está metida é um dos maiores mercados do mundo de sempre - 400 a 420 milhões de unidades por ano, 4 vezes o volume de PCs fabricado e 8 vezes o número de automóveis lançados anualmente.

O segredo finlandês: "sisu"

Mas a saga da sua ascensão atravessa dois séculos e esteve à beira da extinção no final dos anos 80 do século XX. A tentação de levar ao extremo uma estratégia de conglomerado global iniciada nos anos 20, somada a um erro de cálculo estratégico que levou o grupo a enveredar por uma deriva pelo negócio dos televisores nos anos 80 e a um período de turbulência na sua direcção, com mortes súbitas e suicídios dramáticos, por pouco não vencia o segredo da longevidade deste grupo centenário - a flexibilidade de adaptação estratégica e o olho para negócios emergentes. A que se mistura um conjunto de virtudes bem finlandesas, que só a história e a cultura desse povo podem permitir entender.

Adaptação pragmática, jogo de cintura e tenacidade são próprios
de um país condenado a sobreviver face às realidades
da geografia política

Adaptação pragmática e "jogo de cintura" são próprios de um povo cuja geografia impôs uma dura história: 650 anos sob domínio sueco, do século XII ao XIX (ainda hoje o sueco é segunda língua oficial); anexação ao império russo como "grande ducado" autónomo entre 1809 e 1917, quando chega à Independência com a Revolução Russa; e coexistência com a União Soviética até à queda do Muro de Berlim. "Flexibilidade, flexibilidade, flexibilidade de adaptação", repete-nos Martti Haikio, um historiador da Universidade de Helsínquia que acaba de publicar na Pearson Education no Reino Unido "Nokia-The Inside Story", uma condensação em inglês do mais completo estudo da história da empresa publicado no ano passado em finlandês e iniciado quatro anos antes.

Em particular, a Nokia adaptou-se ao domínio czarista, à Primeira Guerra Mundial, a perseguições políticas (o que viria a ser o agregador do conglomerado nos anos 20, Eduard Polón esteve desterrado na Rússia czarista com o filho), à guerra civil, à Segunda Guerra Mundial, à adaptação ao vizinho soviético que lhe abriria a oportunidade de um mercado ao lado, à associação à EFTA nos anos 60, à progressiva aproximação à CEE nos anos 70 até à aberta viragem para a Europa desde os anos 80, em que um dos CEO da Nokia mais carismáticos esteve profundamente envolvido. Kari Kairamo, CEO entre 1977 e 1988, foi um activo membro da Mesa Redonda Europeia de Industrialistas, liderada pelo CEO da Volvo, Pehr Gyllenhammar, e enquanto presidente da Confederação das Indústrias Finlandesas, entre 1985 e 1987, um vigoroso promotor da adesão à Comunidade Europeia. A adesão que se consumaria em 1995 foi a alternativa óbvia ao colapso progressivo do mercado soviético depois da "perestroika" (1988) e da queda do Muro de Berlim (1989).

Apesar da sua melancolia - encontram-se variantes do tango e do jazz -,os finlandeses têm um espírito de tenacidade, que na linguagem popular se apelida de "sisu". São "sobreviventes" por excelência. Mas esta tenacidade não se transforma em arrogância. "Humildade com orgulho", sintetiza Tapio Hedman, 39 anos, vice-presidente da Nokia Mobile Phones, uma das empresas "estrela" do grupo.

O sonho de um conglomerado

As três pernas do que viria a ser o grupo Nokia nasceram em separado até meados da primeira década do século XX. Foi Eduard Pólon, líder da empresa de cabos, que, depois de um desterro na Rússia czarista e da Independência do país, lançou a primeira pedra do grupo ao comprar a Nokia Ab e depois a empresa de produtos de borracha ao longo do período entre 1918 e 1922. O grupo, tal como o conheceríamos no século XX, nasce nessa altura e tem hoje a bonita idade de 90 anos.

O mais carismático e mediático CEO da Nokia nos anos 70 e 80 sonhava com a criação de um conglomerado global à semelhança dos japoneses

A estratégia informal foi a criação de um conglomerado industrial que em 1958, no seio da empresa de cabos, avançaria para a electrónica, por influência de Olli Lehto, o então responsável do novo departamento e mais tarde reitor e chanceler da Universidade de Helsínquia. Já, nessa altura, se revelava o faro estratégico do grupo para a diversificação para as áreas emergentes. A electrónica conduziu, nos anos 70, à entrada no fabrico de redes e centrais telefónicas que tiveram o mercado soviético como destino.

Foi o CEO da empresa de cabos que decidiria avançar para a constituição formal do conglomerado com a fusão das empresas-mãe em 1966. Bjorn Westerlund, descendente de uma das famílias proprietárias, criou o grupo em 1967 e deu o pontapé de saída para o sonho de um conglomerado global. Mas foi o carismático e mediático Kiro Kairamo, um CEO profissional que gostava de oferecer o livro "Pedro, o Grande" (de Robert Massie), que nos onze anos do seu consulado entre 1977 e 1988 criou as bases internacionais do conglomerado industrial Nokia. Em 1984, o grupo tinha 37 unidades estratégicas de negócio e mais de 180 áreas de negócio, quase de A a Z. Kairamo, conta o historiador Martti Haikio, «sonhava com um conglomerado de tipo japonês em que todos os sectores eram encorajados a crescer e a expandir-se internacionalmente através de aquisições agressivas».

Ao consulado de Kairamo se devem decisões estratégicas como a viragem para a Investigação & Desenvolvimento ou a listagem no London Stock Exchange. Foi ele que incentivou um programa de formação junto dos quadros que despendiam 4 horas de trabalho por semana aos estudos em ligação com a Universidade de Oulu, a Universidade Tecnológica de Tampere e a de Helsínquia. «Estes programas de ligação à Universidade explicam porque a Nokia nunca retirou a sua base da Finlândia», diz o historiador.

O erro de cálculo de toda esta estratégia de afirmação internacional foi a aposta no fabrico de televisores e uma campanha de aquisições massivas e milionárias na Europa de unidades industriais dessa área. A deriva de crescer a todo o custo atingiu o auge em 1987, ainda por cima ano de "crash" internacional, e transformou 1988 no ano mais dúplice da história do conglomerado - por um lado o estoirar da crise com avultados prejuízos e o próprio suicídio de Kairamo num fim de semana em Dezembro, por outro a decisão estratégica de concentrar esforços no GSM. A deriva dos televisores ficou conhecida internamente como a "campanha de Napoleão na Rússia" (como se sabe foi um fracasso).

A guinada para a focalização

Os quatro anos seguintes desde o falecimento de Kairamo foram dos mais turbulentos do grupo e assistiram a uma alteração geo-política radical com a "perestroika", a queda do Muro de Berlim, a progressiva afirmação da CEE e o desencadear dos ventos de desregulamentação nas telecomunicações.

Fechava-se um mercado ao lado, mas abriam-se oportunidades que conduziriam à progressiva importância do negócio das divisões de Telecomunicações e de Telefones Móveis. A estratégia para o telefone móvel foi traçada no verão de 1989 e em 1990 foi aprovada oficialmente. Jorma Ollila assumiu a liderança da jovem empresa Nokia Mobile Phones. Em 1991, o mesmo núcleo afirma a importância de uma estratégia de marca apoiada em quatro valores - alta tecnologia, design e estilo nórdicos, centragem no individual e na liberdade, segmentação, e qualidade industrial a toda a prova. Foi Ollila, ainda responsável financeiro, que preparou a venda do negócio florestal em 1989, o começo do fim do conglomerado.

Um exercício de cenários em 1992 apontava claramente para a janela
de oportunidade do segmento das comunicações móveis que levaria
a Nokia à liderança mundial em 1998

Em finais de 1991, Ollila é nomeado CEO de facto e em inicio de Janeiro do ano seguinte assume a liderança oficialmente. O memorando que ele apresentara era claro, ainda que com algumas hesitações na área de cabos: reanálise imediata do negócio da electrónica de consumo, desinvestimento nos negócios históricos e focalização nas telecomunicações e telefones móveis.

Uma cenarização feita pela divisão de Telecomunicações em Abril de 1992 apontava claramente para a janela de oportunidade do segmento "móvel" até 2000. O êxito mediático da primeira chamada telefónica em GSM feita pelo primeiro ministro finlandês Harri Holkeri em Julho de 1991em Helsínquia foi retumbante. A Nokia cumpria a meta definida pela Comissão Europeia para a inauguração do sistema.

O grupo enfrentaria, então, o seu desafio emocional mais duro - largar os seus negócios históricos e as derivas recentes mais desastrosas. O toque de finados decisivo do conglomerado seria dado num meeting em Hong Kong em 1994. A Nokia avançava para a estratégia de focalização que a conduziu ao estrelato mundial. E inclusive inspirou um novo modelo de internacionalização, que o professor Yves Doz do INSEAD baptizou, desde 1996, de "metanacional".

Um dos aspectos mais originais desta forma de "metanacionalizar" choca com a visão que temos da internacionalização clássica. Ficamos perplexos com a forma como a Nokia aspira o saber em qualquer parte do mundo - ou seja, inverteu o paradigma habitual da globalização: além de "exportar" para todo o lado, "importa" conhecimento de todo o canto do globo. Isso é particularmente visível na I&D. Uma reportagem recente da revista norte-americana Business 2.0 levava-nos ao mundo de Yrjo Neuvo, o professor extravagante que lidera a I&D da Nokia à escala mundial. A transnacional tradicional concentra o essencial da I&D num sitio, no país de origem, na lógica da "ciência como força bruta concentrada". A Nokia, pelo contrário, dispersa-a por todo o mundo - são 69 pontos. Os quase 20 mil engenheiros, designers e sociólogos estão espalhados como se fossem uma "federação". E tocam a música da inovação como «uma grande banda de jazz - há um líder, todos tocam a mesma peça, mas todos podem improvisar no tema», disse Neuvo ao repórter.

Foi esta visão que apaixonou Yves Doz e o português José Santos e os levou a estudar o fenómeno das metanacionais (ler entrevista com Doz e Santos).

Reportagem na Business 2.0 de Agosto 2002, de Paul Kaihla:
«Nokia's Hit Factory»

Também, em 1994, o grupo entra no New York Stock Exchange e começa um processo de profunda alteração na composição do seu capital - os velhos bancos finlandeses proprietários de mais de 50% do capital passam o poder accionista para os fundos de pensões americanos. Quatro deles - Fidelity, Alliance Capital, Capital Group e Templeton International - detinham em 1997 mais de 30% das acções.

É, ainda cedo, para avaliar até onde irá a Nokia. Novas nuvens de borrasca se avizinham - crise internacional, turbulência no sector da terceira geração de telemóveis, falta de clareza se o MMS (mensagens multimedia) será a nova "killer application" do início do século XXI. 2004, dez anos depois de Hong Kong, será, porventura, a melhor altura para fazer o balanço desta caminhada mais recente.

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