UMA NOVA VISÃO DOS NEGÓCIOS

Voltámos à época da colecta e da caça. Só que, agora, o alvo deste novo "hobby" dos tempos primitivos é a informação e o conhecimento, com vista a refrescar continuamente o "stock" de saber disponível

Jorge Nascimento Rodrigues com Peter Schwartz em Berkeley, a propósito de «The Art of the Long View» (1993)

 O livrinho vermelho de Schwartz 

O conhecimento acerca do conhecimento tornou-se o núcleo duro para um novo tipo de consultoria estratégica, cuja missão é, paradoxalmente, desmonopolizar esse "know-how", interiorizando tal comportamento dentro de todo o tipo indiferenciado de organizações.

Multiplicam-se, assim, empresas de colecta e caça, com configurações originais, no estilo de que o norte-americano Alvin Toffler chamou "Arca de Noé" - grupos de especialistas interligados em redes neuronais e por fortes laços de uma missão comum, gente de formação pluridisciplinar, em várias partes do mundo, comunicando pessoalmente e também por via electrónica.

Gente singular unida numa rede mundial

Em Berkeley, na margem oposta a São Francisco, podemos encontrar um desses "Noés" do final do século - Peter Schwartz, um ex-cientista de fogetões, que, desde os anos 80, se tem dedicado à prospectiva e cenarização, tendo colaborado com a equipa responsável pelo assunto no Grupo Royal Dutch/Shell, em Londres, e dirigido o Strategic Enviroment Center do SRI International. Hoje é presidente da Global Business Network, fundada em conjunto com colegas da "aventura Shell", como Napier Collyns, ex-vice-presidente do Grupo Shell, e do SRI, como Jay Ogilvy.

A estes associaram-se como fundadores da GBN gente singular como Stewart Brand, editor do "Whole Earth Catalog" e da "Whole Earth Review"; Lawrence Wilkinson, um "expert" em televisão pública e por cabo; Steve Barnett, ex-director de planeamento da Nissan norte-americana (autor do célebre "The Nissan Report"); Eric Best, editor no "San Francisco Examiner"; Jim Butcher, ex-Boston Consulting Group; Stephen Cass, especialista em cenários geopolíticos; Bob Klein, especialista em projectos televisivos e premiado com um Emmy; e Hardin Tibbs, especialista europeu em design.

Aos fundadores junta-se uma rede mundial. Damos uma espreitadela aos nomes e encontrámos: Donella Meadows, co-autora do célebre "Limites ao Crescimento"; Irving Mintzer, conhecido ambientalista do Center for Global Change; Michael Porter (que não necessita de apresentação); Peter Gabriel, o músico inglês; John Cage, da Microsystems; Eric Dexter, escritor de diversos "best-sellers" sobre nanotecnologia; William Gibson, autor de ficção científica; Michael Godet, especialista em França na área da prospectiva; Daniel Hillis, o célebre criador da Connetion Machine (fundador da Thinking Machines Inc); e Jaron Lanier, um dos pioneiros da realidade virtual, entre muitos outros.

O longo prazo nos assuntos domésticos

Uma das palavras de ordem da GBN é a "visão de longo prazo", o que motivou, inclusive, um recente livro de Schwartz - "The Art of the Long View", editado, em 1992, na Europa pela Century Business, do Reino Unido -, adoptado, hoje em dia, em mais de 200 "business schols" norte-americanas. A expressão começou a percorrer, também, o espectro político norte-americano, e os CEO respondem à revista norte-americana "Fortune", de Agosto daquele ano, que anseiam por "uma visão de longo prazo nos assuntos domésticos" e que esperam que "um presidente activista" meta mãos à obra e deixe de falar só do ciclo conjuntural de negócios.

A arte não é oculta e pode ser aprendida - confidencia Schwartz, que aconselha "a funcionar com a cabeça, olhos e ouvidos como um radar". Junta-lhe alguns conselhos sobre as "tácticas supersimples" que qualquer um pode pôr em prática.

Assim, pode trazer sempre consigo um livrinho vermelho para fazer a verdadeira revolução da sua gestão. Recorde-se de que a habilidade necessária para captar as novidades, aprender e renovar o "stock" do saber mais rápida e consistentemente do que os seus concorrentes pode ser a sua única vantagem competitiva sustentável num mercado em que a incerteza e o caos - para retomar uma expressão de Tom Peters - são apenas e nada mais do que dados estruturais.

UM LIVRINHO VERMELHO
  • A ciência e a tecnologia - É um dos vectores que mais condiciona o futuro dos negócios. Aparentemente, os empresários e quadros ligam pouco à tecnologia - à excepção das grandes tendências, de tempos a tempos, no seu sector específico - e quase nada à ciência. Isso são coisas que deixam ao critério de um ou outro carola na empresa. É a primeira grande inversão de pólos de atenção no dia-a-dia que devem operar.
  • A opinião pública - Dê atenção particularmente aos pequenos sinais, premonitórios, de que a atitude da opinião pública sobre questões candentes está a mudar. O caso mais actual é o da ecologia, com um profundo impacto na filosofia dos negócios.
  • A música - Pode parecer estranho, mas a música é dos primeiros terrenos em que se manifestam novidades, pois reflecte o que se sente. É claramente uma janela para o futuro. Basta recordar Elvis Presley no final dos anos 50 ou Bob Dilan e os Beatles uma década depois. Hoje, a GBN acompanha com atenção as músicas étnicas (o "rap", por exemplo) e a irrupção das colectâneas de música universal, implicando projectos comuns ou pluriculturais e pluriétnicos. O fenómeno tem a ver, também, com o surgimento do "teenager" global. A indústria da moda e as firmas assentes em estratégias de marca são das mais atentas ao fenómeno. Não perca de vista o problema.
  • A margem - Grande parte do que vai ser verdadeiramente novo descobre-se no marginal. As "megatrends" toda a gente as conhece; é nas coisas que surgem à margem que está a diferença. Até há bem pouco tempo duas áreas cruciais eram consideradas exóticas e coisas de cientistas e tecnólogos marginais: a nanotecnologia e a realidade virtual. Faça um teste e verifique o que sabe sobre o assunto.
  • Contacte gente notável no mundo e privilegie, sempre, os contactos pessoais, as redes informais de colegas e amigos. É a conversar que a gente ouve ou descobre, muitas vezes, a informação estratégica. Encare a actuação como um faça você mesmo o seu "lobby". Meta na ideia que não é impossível travar conhecimento com muita gente que está a marcar a mudança. Para sua admiração, vai verificar que Drucker ou muitos outros gurus responderão a uma carta ou a um contacto seu a propósito de algo importante.
  • Procure fontes de surpresa intelectual fora da sua área profissional ou de lazer. Sobretudo na leitura - olhar os escaparates da livraria por onde passa, ver as recensões ou visitar livrarias no estrangeiro é saudável - ou nos programas da parabólica.
  • Dê o máximo tempo possível aos filtros da realidade, particularmente à comunicação social e às edições especializadas. Não deixe esse trabalho só para o seu secretariado. Quem melhor que você, mesmo só olhando para as "gordas", ou lendo em cruz, vê o que é relevante em termos do longo prazo. Tire tempo a outras coisas, ditas inadiáveis, para fazer isto.
  • Sempre que possa, emigre temporariamente para ambientes onde estão a ocorrer os grandes desafios do seu negócio. As visitas profissionais ou de turismo são das melhores maneiras de sentir a realidade. Vai ver que aplicou bem o seu - ou da sua empresa - dinheiro. Considere-o um investimento no "soft" de longo prazo.
  • Aplique sempre, em tudo, o princípio da rede, e não o do gargalo. É óbvio o que isto significa. Aplique-o na vida profissional e pessoal. Partilhe e funcione na horizontal. Nunca afunile, pois fica isolado, mesmo que seja no topo de um pedestal. As estátuas também se deitam abaixo. Se quer manter-se à tona no longo prazo, meta-se em rede.
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