A hora das multinacionais ibéricas

Bons resultados da filial portuguesa projectaram director-geral para a liderança da Deloitte Consulting a nível da Península Ibérica. A multinacional norte-americana quer tornar-se na referência em consultoria para as estratégias de globalização dos grupos ibéricos. A América de língua hispânica e portuguesa é o alvo.

Jorge Nascimento Rodrigues em Madrid

As multinacionais ibéricas são um mercado estratégico para a consultoria de gestão e em sistemas de informação. Os últimos cinco anos, em particular, assistiram à emergência internacional dos grupos empresariais ibéricos, em particular em direcção à América Latina. «Muitas das grandes decisões em relação a esta espaço económico são já tomadas em Madrid e Lisboa. Vimos o nascimento de verdadeiras multinacionais ibéricas», sublinha Grant Greatrex, um britânico formado em economia na London School of Economics que se apaixonou por Portugal há 15 anos e que actualmente dirige a Deloitte Consulting à escala ibérica, a partir de um 34º andar na Plaza Picasso, no centro da capital espanhola.

«O objectivo da nossa actividade é, por isso, ter uma presença forte no apoio a estas estratégias. Pretendemos ser os consultores de referência quando os grupos ibéricos pensam em globalização. Temos 'know-how' e experiência em multinacionais que pode ser 'transferido' para a Península Ibérica», remata o director-geral "regional" ibérico da multinacional da consultoria.

Um fenómeno português

Com apenas 39 anos, acabados de fazer antes da realização desta entrevista, Grant veio para Portugal aos 24 anos e ingressou como "partner" na Deloitte & Touche em 1991 tendo subido à liderança da filial portuguesa da Deloitte Consulting em 1997. Ele sente-se, por isso, "meio português", o que lhe traz a vantagem de "juntar" a educação anglo-saxónica com um bom conhecimento da mentalidade latina.

«A boa imagem da actividade da filial portuguesa e a capacidade de entendimento cultural da realidade ibérica levaram a Deloitte a colocar-me este desafio de conseguir fazer a transição em Espanha e de, no prazo de dois anos, criar uma prática de jovens profissionais espanhóis», explica o nosso interlocutor que tem passado "a vida na ponte aérea Lisboa-Madrid" desde que assumiu, no ano passado, a liderança ibérica da Deloitte Consulting.

Este "fenómeno" tem, aliás, sido uma constante nos últimos anos - muitos quadros portugueses dirigentes de multinacionais em Portugal têm sido chamados a liderar a Península Ibérica, em sectores como as tecnologias de informação e telecomunicações e nos serviços às empresas. Madrid tornou-se na segunda capital de "executivos" de alta direcção portugueses, provavelmente ombro-a-ombro com São Paulo, no Brasil.

Diferenças culturais

Poder olhar a Península Ibérica "de cima", como se se tratasse de um voo rasante de helicóptero sobre o management que se pratica dos dois lados da fronteira, permite a Grant Greatrex observar «as diferenças culturais existentes, as vantagens e desvantagens de práticas de gestão, particularmente na questão das estratégias de globalização».

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  • Mercado doméstico com dimensão crítica (apesar das diferenças regionais) a que se adiciona a dimensão do mercado hispânico além-Atlântico
  • Maior hierarquização das estruturas empresariais e maior centralização na cultura de gestão
  • Cruzamento muito forte entre a banca e o tecido empresarial, o que dá folgo financeiro, mas torna mais complexas as decisões accionistas
  • Maior "proteccionismo" por parte do Estado e das administrações regionais
  • Globalização baseada em estratégias de multinacionalização
  • Implantação na América Latina mais diversificada geograficamente, olhando o mundo hispânico como uma entidade geo-económica
  • Há, contudo, um ponto comum que Grant gosta de ressaltar: «Há uma grande inovação nos dois lados da fronteira, sobretudo nas áreas financeira e de telecomunicações», sublinha, para citar os casos portugueses na área de CRM (designação americana para "costumer relationship management", hoje na moda, no que respeita às estratégias de relacionamento e fidelização de clientes) e as estratégias de globalização dos grupos espanhóis em direcção ao mundo de cultura hispânica.

    As diferenças são, contudo, importantes. Os gestores portugueses têm a vantagem de uma maior flexibilidade accionista na tomada de decisões, ainda que com menos folgo financeiro, uma menor hierarquização das estruturas de gestão e uma atitude mais cooperante na globalização, apostando em estruturas locais em que as equipas são mistas e não "uma armada de dirigentes espanhóis" em que o risco de "reproduzir" o modelo da casa-mãe e os conflitos accionistas intestinos é grande. «As multinacionais espanholas têm por objectivo conseguir maiorias accionistas nos investimentos e instalar uma estrutura muito centralizada de tomada de decisões», diz o líder da Deloitte Consulting ibérica, o que é olhado por uns como vantagem crítica na guerra de posicionamento, e por outros como desvantagem estrutural.

    Contudo, os grupos do outro lado da fronteira apresentam um menu de diferenças que lhes permitiram no "take off" da internacionalização um caminho muito rápido de posicionamento não só em Portugal como em todo o continente americano, o foco geo-estratégico "natural" das nascentes multinacionais espanholas. «A visão estratégica dos grupos espanhóis não se limita à América Latina, mas a todo o mundo hispânico além-Atlântico, que começa nos próprios Estados Unidos. Esse mercado hispânico é muito maior do que o lusófono, o que é uma vantagem adicional que se soma ao próprio facto da incomparável dimensão do mercado doméstico espanhol em relação ao português», observa, a finalizar, Grant Greatrex.

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