Não destrua, sincronize!

aconselha Mohan Sawhney

Andámos mais de dez anos a ouvir os revolucionários, como Michael Hammer e Gary Hamel, advogarem a liquidação dos "silos" e "feudos" dentro
das organizações como condição para a transformação das velhas empresas. Os gestores foram, também, aconselhados a eliminar barreiras entre
a investigação, a produção e o mercado. Um indiano professor nos Estados Unidos vem dizer, agora, que demolir esses muros não é realista, e as tentativas podem até ser contraproducentes. Mais vale "permear"
e "sincronizar" as várias unidades de negócio e camadas da organização.

Jorge Nascimento Rodrigues com Mohanbir Sawhney visto pelo traço de Paulo Buchinho

Recensão do artigo da Harvard Business Review «Don't Homogenize, Synchronize»,
publicado na edição de Julho-Agosto 2001. O autor prepara um livro sob o tema
«Business Synchronization» para ser lançado em 2002

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Mohan (diminutivo de Mohanbir) "choca-nos" de propósito: «Não deitem abaixo os 'muros', tornem-nos permeáveis à informação, sincronizem. As diferentes partes do negócio têm estratégias diferentes, imperativos de produção distintos, diferentes funções e apoiam-se em trabalhadores com diferentes competências e formas de trabalhar. Querer impor a uniformidade pode liquidar a focalização no produto e a excelência funcional».

Qualquer organização que se preze tem uma diversidade daquilo que, em management, passámos a designar por 'silos', no campo organizacional. Esta fragmentação interna foi erigida como inimigo público número um pelas sucessivas teorias de gestão desde o princípio dos anos 90, a começar pela reengenharia de Michael Hammer e a acabar nas medicinas mais radicais de Gary Hamel.

Contra este opinião dominante hoje em dia, está um professor indiano, especialista em comércio electrónico e tecnologia na Kellog Graduate School of Management da Northwestern University, em Evanston, nos arredores de Chicago, na fria margem norte-americana do Lago Michigão. Mohanbir Sawhney, que se formou no Indian Institute of Technology, de Nova Deli, na Índia, acha que não se deve perder tempo ingloriamente a combater os "feudos" e que mais vale concentrar esforços na gestão do conhecimento tendo o cliente como fulcro, e escreveu isso mesmo, com apoio em casos (como o da 3M), na prestigiada revista de gestão de Harvard.

LIVROS DE MOHANBIR SAWHNEY LANÇADOS EM 2001
Capa do livro Tech Venture - New Rules on Value and ProfitCapa do livro The Seven Setps to Nirvana: Insights into e-Business Transformation
The Seven Setps to Nirvana: Insights into
e-Business Transformation

(McGrawHill, com prefácio de Don Tapscott)
(compra do livro)


Tech Venture - New Rules on Value and Profit
(John Willey & Sons)
(compra do livro)

O título provocatório «Don't Homogeníze, Sinchronize», surgiu na edição Julho-Agosto 2001 da Harvard Business Review, e faz recordar o artigo de Hammer há 11 anos atrás (precisamente na edição da mesma revista de Julho-Agosto de 1990) então sugestivamente intitulado «Não automatize, elimine», só que, agora, em sentido parcialmente inverso.

Mohanbir promete tratar o assunto da "sincronização" mais desenvolvidamente num livro no próximo ano com o título «Sincronização nos Negócios» (Business Synchronization). Entretanto, o leitor pode acompanhar as investigações do professor no seu sítio na Web em www.mohansawhney.com, onde também pode descobrir um dos seus "hobbies", a poesia (numa colectânea intitulada «Relíquias e Ruínas»), e um dos seus pontos fracos, a dificuldade de lidar com o seu gato Watson (elementar, meu caro leitor!).

O grito de guerra de Michael Hammer, precisamente há onze anos atrás, foi que devíamos destruir os "silos" e "feudos" das organizações herdeiras do modelo de Sloan, e, pelo menos isso, ele conseguiu convencer a gente. O professor vem, agora, dizer que é preferível estarmos quietos...


A reengenharia, o TQM e outras técnicas de gestão exortaram-nos a eliminar os "silos" e a transformar radicalmente as organizações. E isso aconteceu? Não aconteceu?

MOHANBIR SAWHNEY - Não. Essa abordagem radical, primeiro, nem foi (é) exequível; segundo, não é aconselhável, pode ser até contraproducente. A reengenharia, por exemplo, como o descobrimos rapidamente, provocou rupturas massivas dentro das organizações, porque falhou num ponto capital - o de avaliar o custo humano das mudanças radicais.

Então, qual é a saída?

M.S. - O que é preciso é mudar de uma forma evolutiva, não de uma forma revolucionária. As organizações mudam de uma forma lenta, por isso é importante planear um curso gradual de mudança.

Mas mesmo que "evolutivamente" não convirá desmantelar os "silos"?

M.S. - Pode ser até perigoso destruir "silos" indiscriminadamente. Alguns "silos" têm a sua razão de ser. Os ligados à produção são úteis a meu ver, porque permitem às empresas focalizarem-se na inovação do produto e na liderança no produto. Por outro lado, os "silos" funcionais também podem ter a sua utilidade, porque alocam competências funcionais (como compras, recursos humanos, finanças, marketing, tecnologias de informação). As empresas não devem tornar difusas essas competências que detém.

Qual é, então, o caminho?

M.S. - A minha mensagem é simples: é necessário separar as competências no produto, da expertise sobre os clientes e das competências funcionais. O que se deve é sincronizá-las do ponto de vista da informação. Por isso, não é necessário destruir para homogeneizar. Sincronizando poder-se-á oferecer uma cara única ao cliente no contacto directo com ele, preservando a parte da organização centrada no produto e os serviços partilhados a nível funcional, na retaguarda.

Mas não aprendemos nos anos 90 que devíamos aproximar, inclusive "fisicamente", todas as unidades da organização, e especialmente a produção e a Investigação & Desenvolvimento, do cliente, do mercado, para se ter um "feedback" sem filtros e perceber as tendências?

M.S. - De facto, houve um movimento nos anos 90 no sentido do slogan de então, que dizia "ouçamos a voz do cliente", para o qual se usaram diversas técnicas, como o QFD (Quality Function Deployment) para se conseguir mapear as exigências dos clientes a nível das características e funcionalidades dos produtos. Contudo, estas técnicas centravam-se no design do produto, e não no design da própria organização. O que eu acho é que devemos manter a separação entre as equipas focalizadas no produto das que estão focalizadas no cliente, organizadas por segmentos particulares de mercado. O controlo sobre o desenvolvimento do produto e a sua produção deve continuar separado do controlo sobre os clientes. A minha mensagem é proceder à sincronização, não aniquilar esta separação.

Mais tarde, Hamel e outros convenceram-nos de que era preciso "trazer o Silicon Valley" para dentro das organizações, torná-las permeáveis - para usar uma expressão sua - ao espírito empreendedor. Como é que isso se compatibiliza com a manutenção dos "silos"?

M.S. - Não creio que a ideia de fomentar a inovação dentro da empresa seja incompatível com o meu conceito de sincronização. Eu sugeriria inclusive que o núcleo que coordena e dá direcção estratégica tenha um "Chief Innovation Officer", que avalie, financie e alimente novas ideias de negócio que surjam dentro das fileiras. O que eu acho que deve ser criado é mesmo um mercado livre interno, em que a parte da produção e da I&D e a dos serviços funcionais devem agir como "fornecedores" da parte que está virada para o cliente. Esta ideia é consistente com a de Hamel, quando ele fala de um mercado interno para ideias, talentos e capital. A meu ver, o "intrapreendedorismo" baseia-se na organização sincronizada.

De qualquer forma, essa sua ideia de sincronização não seria viável sem a plataforma actual da Internet e da Web...

M.S. - Sim, isso é verdade. A tecnologia tornou possível a sincronização. E, sobretudo, há dois avanços tecnológicos que foram particularmente cruciais para que este sonho se tornasse realidade - a tecnologia de "data warehousing" que permite a toda a informação sobre o produto e sobre o cliente ser junta e analisada de uma forma sincronizada; e a tecnologia de "middleware" que permite aos sistemas históricos (que os técnicos designam por "legado") poderem combinar-se com sistemas mais novos. Enquanto o "data warehousing" permite a sincronização, a camada intermédia do "middleware" permite manter separadas a retaguarda (infra-estrutura) da frente junto do cliente.

E, por outro lado, tudo indica que, nessa sincronização, a gestão do conhecimento desempenha um papel essencial...

M.S. - É de facto a "argamassa" essencial para conectar, ligar ao todo, os conhecimentos e a aprendizagem que cada parte da organização cria. Por isso, trata-se de muito mais do que sincronização de dados. Precisa-se de sincronizar saber, criando mecanismos para as pessoas capturarem, disseminarem e multiplicarem o conhecimento que reside em documentos não estruturados e noutras formas não existentes em bases de dados.

Mas pareceu-me sentir no seu texto alguns "mas" a propósito da gestão do conhecimento...

M.S. - De facto, há um "mas". Muitos desses esforços na gestão do conhecimento acabaram em cepticismo e falhanço, pois encarou-se o problema como uma questão tecnológica. Ora não é - é um problema organizacional e cultural. Sem uma mudança nos incentivos para a partilha do saber, sem uma cultura que fomente o intercâmbio e a colaboração, sem uma tecnologia virada para isso, não há hipótese de sucesso.

Curiosamente, segundo as suas sugestões, umas das soluções para mobilizar a retaguarda - nomeadamente a produção e a I&D - é acenar-lhe com um sistema de compensação híbrido, que inclua uma comissão sobre o que a frente vende...

M.S. - Eu recomendo isso como uma fase transitória. Mas, na prática, talvez leve alguns anos. E mesmo quando a transição chegar ao fim, talvez se devam manter bónus e prémios para esse pessoal da retaguarda. Por isso, no fundo, um sistema híbrido talvez deva manter-se sob alguma forma.

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