Estratégia de Negócio versus Eficiência Operacional

por Ivan Luizio R. G. Magalhães e Walfrido Mathias B. Pinheiro Junior

"As organizações que irão prosperar e ultrapassar suas concorrentes nas próximas duas décadas serão aquelas capazes de pensar à frente em termos estratégicos, não apenas no desempenho operacional. O executivo vitorioso será aquele que conseguir elaborar uma estratégia de negócio sob medida e capaz de impor à organização uma vantagem única".
Michel Robert

As organizações têm de ser velozes e possuírem capacidade de execução para adaptarem-se visando responder continuamente às alterações do mercado em que atuam. Têm de se comparar com as rivais (benchmarking) para obter maior eficiência e aumentarem o seu desempenho. Têm de possuir vantagens competitivas, evidenciadas a partir de seus processos de negócio e capacidades essenciais, para se manterem a frente das suas rivais. O posicionamento, há tempos considerado a alma da estratégia de negócio, é hoje rejeitado, por ser demasiado estático face às constantes mutações dos mercados e das tecnologias. De acordo com a nova doutrina, as organizações podem facilmente copiar o posicionamento estratégico das suas rivais. Logo, as vantagens competitivas são temporárias.

Estas teorias são apenas meias verdades, extremamente perigosas, que levam as organizações a enveredar pelo caminho da competição destrutiva. As barreiras à entrada de novos competidores estão caindo à medida que as leis se tornam mais flexíveis e os mercados mais abertos, bem como os meios de comunicação mais baratos e capilarizados. As organizações procuram ser mais independentes e ágeis. Contudo, em muitas indústrias, o que uns chamam de hiperconcorrência não é o resultado inevitável de uma mudança de paradigma competitivo.

A raiz do problema encontra-se na incapacidade de distinguir entre a eficiência operacional e a estratégia de negócio. A procura de maiores índices de produtividade, qualidade e velocidade têm provocado o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão: downsizing, qualidade total; benchmarking; time-based competition; análise do valor econômico, terceirização; parcerias estratégicas; reengenharia; e gerenciamento da mudança. Mas, com exceção da terceirização e da reengenharia, estas técnicas são projetadas originalmente para se fazer de um modo diferente o que já vem sendo feito. Trata-se de ferramentas que ajudam a definir o "como fazer" e não "o que fazer". Apesar da aplicação destas técnicas gerarem, na maioria dos casos, melhorias operacionais significativas, muitas organizações revelam incapacidade de traduzir estes ganhos em vantagens competitivas sustentáveis. Assim, pouco a pouco, quase sem se dar conta, as técnicas de gestão têm tomado o lugar da estratégia de negócio, ou seja, o "como fazer" tem substituído o "o que fazer".

Eficiência operacional não é estratégia de negócio

A eficiência operacional e a estratégia de negócio são ambas essenciais ao desempenho excelente que é, afinal, o objetivo principal de qualquer organização. Mas ambas funcionam de maneira diferente. Para uma organização ultrapassar as rivais deve preservar uma característica única. Terá de proporcionar maior valor aos clientes ou criar valor a custos mais baixos, ou ainda, fazer as duas coisas. O fato de proporcionar maior valor permite-lhe cobrar preços mais elevados. Uma maior eficiência significa custos unitários mais baixos.

No final, todas as diferenças entre as organizações em termos de custos ou preços advêm do conjunto de atividades necessárias aos seus processos de negócio destinados a criação, produção, venda e entrega dos seus produtos ou serviços. Os custos são gerados pela execução dos processos de negócio e as vantagens de custo surgem do desempenho desses processos de negócio de forma mais eficiente do que a concorrência. Do mesmo modo, a diferenciação surge tanto da escolha dos processos de negócio como da forma como são executados. Os processos de negócio são, portanto, os fatores-chave da vantagem competitiva. Logo, a vantagem ou desvantagem competitiva de uma organização resulta da sua arquitetura de processos de negócio, e não apenas de alguns deles.

Por outro lado, a eficiência operacional significa exercer processos de negócio semelhantes melhor do que as rivais. Inclui todo o tipo de práticas que permitem a uma organização utilizar, da melhor forma, os seus recursos, por exemplo, reduzindo os defeitos dos produtos ou desenvolvendo produtos melhores mais rapidamente. Pelo contrário, posicionamento estratégico significa exercer processos de negócio diferentes das rivais ou exercer processos de negócio semelhantes de um modo diferente.

As diferenças na eficiência operacional das organizações são marcantes. Algumas organizações conseguem obter mais dos seus recursos, pois eliminam os esforços redundantes, empregam tecnologia mais avançada, motivam melhor os funcionários ou possuem melhores competências para gerir um processo de negócio particular ou um conjunto de processos de negócio. Tais diferenças na eficiência operacional explicam as diferenças de lucratividade entre organizações concorrentes. As diferenças na eficiência operacional foram os trunfos utilizados pelos japoneses para desafiar as organizações ocidentais dos anos 80 do século passado. As organizações japonesas encontravam-se tão mais desenvolvidas do que as rivais ocidentais em termos de eficiência operacional, que ofereciam baixos custos e uma qualidade superior, simultaneamente.

O que antes era considerado um trade-off (escolha em que ter menos de um implica ter mais de outro, ou seja, uma permuta) - entre defeitos e custos, por exemplo - verificou-se ser uma ilusão criada por uma fraca eficiência operacional. Os gestores já aprenderam a rejeitar estes falsos trade-offs. É necessária uma melhoria contínua na eficiência operacional para se atingir uma lucratividade superior. Contudo, isso nem sempre é o suficiente. Poucas foram as organizações que conseguiram competir com base na eficiência operacional durante um período de tempo muito prolongado. A razão mais óbvia para isto é a rápida difusão das melhores práticas. As concorrentes podem facilmente imitar técnicas de gestão, novas tecnologias, melhorias produtivas e modos originais de satisfazer as necessidades dos clientes. As soluções genéricas difundem-se ainda mais rapidamente. Repare na proliferação das técnicas para obtenção da eficiência operacional propostas pelos consultores.

O segundo motivo que melhorou a eficiência operacional - a convergência competitiva - é insuficiente. Quanto mais as organizações fazem benchmarking, mais se parecem umas às outras. Quanto mais as rivais fazem a terceirização das suas atividades para terceiros mais capazes, mais genéricas se tornam essas atividades. À medida que as rivais imitam as técnicas de gestão umas das outras - qualidade, ciclos de produção ou alianças com os fornecedores - as estratégias de negócio convergem e a concorrência torna-se uma série de corridas em que todos seguem o mesmo percurso e ninguém ganha. A concorrência baseada só na eficiência operacional é mutuamente destrutiva, dando origem a guerras desgastantes que só acabarão quando se limitar a concorrência.

A crescente onda de fusões só faz sentido no contexto da concorrência pela eficiência operacional. Motivadas por pressões de desempenho, mas com fraca visão estratégica, as organizações não têm tido uma idéia melhor do que comprar as rivais. As organizações sobreviventes são as que engoliram as rivais, não as que possuem vantagens competitivas reais.

Em suma, após décadas de lucros impressionantes com a eficiência operacional, muitas organizações enfrentam agora uma redução dos lucros. A idéia de fazer melhorias contínuas ficou gravada nas mentes dos gestores. Mas estas técnicas levam as organizações para a imitação e a homogeneidade. Gradualmente, os gestores têm deixado a eficiência operacional suplantar a estratégia de negócio. O resultado é um jogo de soma-zero, em que os preços são estáveis ou decrescentes e as pressões sobre os custos cada vez maiores, o que compromete a capacidade para investir no negócio a longo prazo.

A estratégia de negócio depende das atividades únicas

A estratégia de negócio consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de processos de negócio para fornecer uma combinação única de valor para os clientes, criando um posicionamento único perante os clientes-alvo. Um posicionamento estratégico é resultante da relação ou interação entre o composto de produto (particularmente promoção e comunicação) e a percepção dos clientes-alvo em relação a este produto (bem, serviço, marca, organização, etc.), manifestado através da caracterização de seus atributos conjugados, identificando uma posição de reconhecimento deste produto em termos de variáveis discriminatórias (qualidade, preço, serviços agregados, etc.).

A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratégico em termos dos seus clientes. Mas a essência da estratégia de negócio está nos processos de negócio - optar por exercer processos de negócio de modo diferente ou exercer processos de negócio diferentes dos das rivais. Senão, uma estratégia de negócio não seria mais do que um slogan publicitário que não sobreviveria ao primeiro teste de mercado.

O posicionamento estratégico surge de três fontes diferentes, mutuamente exclusivas e, por vezes, sobrepostas. Em primeiro lugar, pode basear-se na produção no atendimento de um vasto conjunto de clientes de uma indústria. Chama-se a isto posicionamento baseado na variedade. Este tipo de posicionamento faz sentido, em termos econômicos, quando uma organização produz melhor um determinado produto ou serviço do que as rivais, utilizando conjuntos distintos de processos de negócio.

Uma rede de oficinas de manutenção de automóveis, por exemplo, especializou-se na troca de óleos lubrificantes e passa a não oferecer mais outros serviços, como reparação ou revisão de automóveis. A sua cadeia de valor sustenta um serviço de troca de óleos lubrificantes mais rápido e a preços inferiores aos das oficinas de manutenção tradicionais. É uma oferta de tal forma atrativa que muitos clientes fazem a troca de óleo lubrificante nesta organização e os demais serviços nas oficinas rivais. Um posicionamento baseado na variedade pode servir vários tipos de clientes, mas, na maioria dos casos, satisfará apenas parte das suas necessidades.

O segundo tipo de posicionamento consiste em servir a maioria ou a totalidade das necessidades de um segmento específico de clientes. Chama-se posicionamento baseado em necessidades e já se aproxima mais da visão tradicional sobre segmentação de mercado. Surge quando existem grupos de clientes com diferentes necessidades e quando um conjunto integrado de processos de negócio satisfaz melhor essas necessidades. Alguns grupos de clientes são mais sensíveis ao preço do que outros exigem características de produtos diferentes e/ou necessitam de mais informações e serviços de suporte. A clientela da empresa sueca IKEA é um bom exemplo deste tipo de grupo. A IKEA procura satisfazer todas e não apenas uma parte das necessidades de mobiliário dos seus clientes-alvo. Uma variação do posicionamento baseado em necessidades surge quando o mesmo cliente tem necessidades diferentes em ocasiões diferentes. Por exemplo, a mesma pessoa poderá sentir necessidades diferentes quando viaja sozinho a negócios ou em férias com a família.

A satisfação das necessidades do cliente é sempre o objetivo de todo o gestor, mas, por vezes, é esquecido um elemento crítico do posicionamento baseado nas necessidades. As diferenças nas necessidades só resultam em posicionamentos corretos quando o melhor conjunto de processos de negócio para a satisfação das necessidades do cliente também variar. Se assim não fosse, todas as organizações conseguiriam satisfazer essas mesmas necessidades e não haveria nada único e original nos respectivos posicionamentos.

O terceiro tipo de posicionamento consiste em segmentar clientes que são acessíveis de maneiras diferentes. Apesar das suas necessidades serem parecidas com as de outros clientes, a configuração dos processos de negócio que melhor os satisfaz é diferente. A isto se chama posicionamento baseado no acesso, que é menos comum e menos compreendido do que os outros dois tipos de posicionamento.

O posicionamento não é apenas inventar um nicho. Uma posição que surja de qualquer destes tipos de posicionamento pode ser estreita ou alargada. Um competidor focalizado como a IKEA, por exemplo, visa satisfazer as necessidades específicas de um conjunto de clientes e desenha os seus processos de negócio com esse propósito. Os competidores focalizados lidam como grupos de clientes com excesso de oferta proveniente de organizações genéricas ou com grupos de clientes mal servidos.

Qualquer que seja o tipo de posicionamento - variedade, necessidade, acesso ou qualquer combinação entre os três - requer um conjunto integrado de processos de negócio especialmente desenhados, ou seja, uma arquitetura de processos específica. Tendo definido o posicionamento, pode-se começar a responder à pergunta: "O que é a estratégia de negócio?". A estratégia de negócio é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de processos de negócio. O conceito de estratégia de negócio surgiu da necessidade de realizar objetivos em situação de concorrência. A realização do objetivo equivale a deter ou frustrar o objetivo do concorrente. No meio de negócios, pode-se definir a estratégia de negócio como a direção, o rumo que uma organização deseja seguir e uma total mobilização de todos os recursos disponíveis visando atingir objetivos a longo prazo. Se apenas houvesse um posicionamento ideal, não haveria necessidade de estratégia de negócio. A essência do posicionamento estratégico é o de escolher processos de negócio diferentes dos das rivais. Se o mesmo conjunto de processos de negócio fosse o melhor para produzir todo o tipo de produtos e serviços, de satisfazer todas as necessidades e de ter acesso a todos os clientes; então as organizações poderiam facilmente substituir-se entre si e a eficiência operacional determinaria os resultados.

Uma posição estratégica sustentável requer trade-offs

Ter um posicionamento único não chega para garantir uma vantagem sustentável. Uma posição valiosa irá atrair os imitadores de duas maneiras. Em primeiro lugar, um rival poderá reposicionar-se para igualar o seu nível de desempenho. Por exemplo, a rede de lojas americana J. C. Penney tem estado a reposicionar-se para imitar a Sears ao comercializar têxteis de melhor qualidade e mais modernos. Outro tipo de imitação sucede quando o rival procura copiar as técnicas de quem se encontra em vantagem, ou seja, quando adiciona novas características, serviços ou tecnologias à atividade que já exerce.

Para os que defendem que a concorrência pode copiar qualquer posição de mercado, a indústria de aviação é o exemplo perfeito. Qualquer companhia pode comprar os mesmos aviões, alugar os portões de embarque nos aeroportos e copiar as ofertas de itinerários, sistemas de reservas e de controle de bagagem. A receita de sucesso da Southwest Airlines foi imitada, por exemplo, pela Continental Airlines. Ao mesmo tempo em que manteve a sua posição como uma companhia de serviço completo, a Continental passou a imitar a Southwest Airlines em algumas rotas. A companhia apresentou o novo serviço com o nome de Continental Lite. Eliminou as refeições e os lugares de primeira classe, aumentou o número de vôos, baixou os preços e reduziu o tempo de espera no portão de embarque. Como a Continental permaneceu uma companhia de serviço completo noutras rotas, continuou a colaborar com agências de viagem e a utilizar uma frota de diferentes aeronaves. Continuou também a providenciar a verificação da bagagem e a reservar lugares. Mas, uma posição de mercado estratégica não é sustentável, se não houver trade-offs. Fazer as duas coisas resultará sempre em falhas na eficiência total.

Os trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem a organização contra reposicionadores e imitadores. Surgem por três motivos. O primeiro, deve-se a inconsistências na imagem e reputação. Uma organização conhecida por fornecer um tipo de valor poderá arruinar a sua credibilidade e confundir os clientes se tentar fornecer outro tipo de valor ou se fornecer, em simultâneo, dois serviços incompatíveis. Por exemplo, o creme dental brasileiro SORRISO, posicionado como um creme dental econômico, teria muitas dificuldades em reconfigurar a sua imagem para igualar a reputação do creme dental medicinal SENSODYNE. A criação de uma nova imagem custa muito dinheiro para a organização, o que é uma forte barreira à imitação.

O segundo motivo, é que os trade-offs surgem dos próprios processos de negócio. Quanto mais a IKEA configura os seus processos de negócio para baixar os custos, menos capaz é de satisfazer os clientes que exigem elevados níveis de serviço. Finalmente, os trade-offs surgem de limitações na coordenação interna e no controle. Ao optar por competir de uma forma e não de outra, a alta direção torna claro quais são as prioridades da organização. As que tentam ser todas as coisas para todos os clientes, arriscam-se a que só gestores tomem decisões sem terem linhas de referência concretas. Posicionar os trade-offs é decisivo para competir e é essencial à estratégia de negócio. Os trade-offs criam a necessidade de escolha e impõe limites aquilo que uma organização oferece. Evitam a imitação e o reposicionamento dos rivais. Em regra, os falsos trade-offs entre custo e qualidade ocorrem quando existem esforços redundantes, baixo controle ou fraca coordenação. Após uma década beneficiando-se das vantagens de produtividade, a Honda Motor Company e a Toyota Corporation atingiram, recentemente, esse limite. Em 1.995, perante a não aceitação dos preços cada vez mais elevados por parte dos clientes, a Honda descobriu que a única forma de produzir automóveis mais econômicos estaria em reduzir os acessórios. Nos Estados Unidos substituíram os freios a disco traseiros do Civic por freios a tambor, mais econômicos, e utilizaram tecidos mais baratos no banco traseiro, na expectativa de que os clientes não percebessem essa diferença. No Japão, a Toyota tentou vender a versão mais vendida do Corolla com pára-choques não pintados e bancos mais baratos. Só que os clientes protestaram e a organização desistiu rapidamente da comercialização do modelo.

Na última década, à medida que os gestores aperfeiçoaram a eficiência operacional, aprenderam também que a eliminação de trade-offs é uma boa idéia. Mas, se não houver trade-offs, as organizações nunca terão uma vantagem competitiva sustentável sobre os seus rivais. Terão sempre de correr cada vez mais rápido para se manterem na mesma posição relativa.

Ao voltar à questão: "O que é a estratégia de negócio?", verifica-se que os trade-offs dão uma nova dimensão à resposta. A estratégia de negócio significa fazer escolhas de posicionamento competitivo. A essência da estratégia de negócio é decidir o que não fazer. Sem os trade-offs, não haveria necessidade de fazer escolhas e, portanto, de ter estratégias de negócio. Qualquer boa idéia que surgisse poderia e seria facilmente imitada. Mais uma vez, os resultados só dependeriam da eficiência operacional.

A adaptação motiva a vantagem competitiva e a sustentabilidade

As tomadas de decisão sobre o posicionamento determinam, não apenas quais os processos de negócio que uma organização executará e como os irá desenhar, mas também como os seus processos de negócio se relacionarão entre si, ou seja, sua arquitetura de processos de negócio. Enquanto a eficiência operacional visa atingir a excelência nos processos de negócio ou funções individuais, a estratégia de negócio visa combinar os processos de negócio para a obtenção do sucesso. O rápido atendimento da Southwest Airlines, que permite vôos mais freqüentes e um maior aproveitamento dos aviões, é essencial ao seu posicionamento de grande conveniência de serviço e baixos custos. Mas como é que a Southwest Airlines consegue essa proeza? Uma parte da resposta deve-se ao seu pessoal de terra altamente motivado. Mas a outra parte da resposta reside em como a Southwest Airlines executa os seus processos de negócio. Sem refeições a bordo, marcação de lugares e verificação da bagagem durante mudanças de vôo, a Southwest Airlines evita em seus processos de negócio ter atividades que causam atrasos as suas rivais. Ao selecionar rotas e aeroportos menores evita o congestionamento aéreo dos grandes aeroportos. Ao voar para distâncias curtas consegue ter uma frota padronizada de aviões Boeing 737, simplificando a manutenção e reduzindo o seu custo operacional. Qual é, então, a competência central ou o fator de sucesso da Southwest Airlines? A resposta correta é que tudo conta. A sua vantagem competitiva advém da maneira como os seus processos de negócio se encaixam e reforçam entre si, ou seja, da superioridade em relação à concorrência em uma dimensão (ou mais) relevante do ponto de vista de valor para o cliente e/ou de operação do negócio na sua indústria.

A importância da adaptação entre as políticas funcionais é uma das idéias mais antigas da estratégia de negócio. Contudo, gradualmente, tem vindo a desaparecer da agenda dos gestores. Em vez de olhar para a organização como um todo, os executivos voltaram-se para as competências centrais, recursos-chave e fatores críticos de sucesso. Mas, a adaptação é uma componente bem mais fundamental para a vantagem competitiva do que se julga.

Existem três tipos de adaptação. Primeiro, há a simples consistência entre cada processo de negócio e a estratégia de negócio global. A Vanguard, líder da indústria americana de fundos de investimento, alinha todas os seus processos de negócio com estratégias de negócio de baixo custo. Ao investir em fundos indexados, sacrifica ganhos inesperados pela certeza do rendimento seguro. Ao minimizar a rotação do portfólio de títulos necessita de menos gestores de conta. Por último, a publicidade é quase inexistente, baseando-se nas recomendações boca a boca.

Em segundo lugar, a adaptação ocorre quando as atividades se reforçam. Por exemplo, a Neutrogena Corporation encoraja os hotéis de prestígio a oferecer aos clientes o seu sabonete recomendado pelos dermatologistas. Os hotéis dão à Neutrogena Corporation o privilégio de utilizar a sua embalagem, enquanto os rivais têm de utilizar um rótulo com o nome do hotel. Uma vez que os hóspedes experimentam o Neutrogena Corporation no hotel, é mais provável que comecem a adquirí-lo em farmácias. Logo, a utilidade medicinal do Neutrogena Corporation e a sua estratégia de marketing para a hotelaria reforçam-se mutuamente.

O terceiro tipo de adaptação vai para além do reforço do processo de negócio. É o chamado esforço de otimização. A GAP, lojas de roupa casual, considera essencial à sua estratégia de negócio a disponibilidade do produto nas lojas. Por isso, reabastece a sua linha básica de vestuário quase diariamente a partir de três armazéns. Enquanto os varejistas fazem a completa renovação de estoques três a quatro vezes por ano, a GAP o faz 7,5 vezes por ano.

Nos três tipos de adaptação, o todo interessa mais do que as partes individuais. A vantagem competitiva nasce do sistema integrado de atividades. A adaptação entre as atividades reduz substancialmente os custos e aumenta a diferenciação. Por isso, nas organizações competitivas, pode ser enganoso explicar o sucesso especificando as forças individuais, as competências centrais e os recursos-chave. A lista de pontos fortes atravessa muitas funções, e reforça-se mutuamente.

Por outro lado, a adaptação estratégica entre os vários processos de negócio é crucial não só à vantagem competitiva, mas à sustentabilidade dessa vantagem. É mais difícil aos rivais igualarem um conjunto de processos de negócio interligados do que imitar uma estratégia de negócio particular, um processo tecnológico, ou um conjunto de características de um produto. Uma organização concorrente que procure copiar um conjunto de processos de negócio pouco ganha se imitar apenas alguns processos de negócio e não o todo. A sua performance não melhorará, ao contrário, só se degradará como aconteceu à Continental ao tentar imitar a Southwest Airlines.

Finalmente, a adaptação entre os processos de negócio de uma organização cria pressões e incentivos para aperfeiçoar a eficiência operacional, o que torna a imitação ainda mais difícil. Quando os processos de negócio se complementam, os rivais pouco beneficiarão da imitação, a não ser que consigam copiar o sistema completo. Por outro lado, a adaptação faz com que um bom desempenho de um processo de negócio melhore o desempenho dos restantes, o que tende a promover vencedores que ganham em todas as competições. É o caso da vitória da Toys"R"Us sobre a Child Wold e Leisure Land, que têm estratégias de negócio semelhantes. Nestes casos, é preferível procurar uma nova posição estratégica do que ser o segundo ou terceiro imitador de uma posição já ocupada. Uma das implicações é que as posições estratégicas deverão ter uma certa longevidade, geralmente de uma década ou mais, e não apenas de um único ciclo de planejamento, entretanto, elas precisam ser revalidadas a cada ciclo de planejamento, garantindo a sua adequação as condições previstas para o mercado em que atua a organização. Realizar alterações freqüentes no posicionamento estatégico ocasionam muitos dispêndios de recursos para a organização. Para minimizar os impactos ocasionados pela não adequação de um determinado posicionamento estratégico, as revisões estratégicas devem ser realizadas anualmente, projetando-se o cenário de concorrência para mais três ou quatro anos, ao que se dá o nome de horizonte.

O que é a estratégia de negócio?

Agora já se pode completar a resposta a esta pergunta. A estratégia de negócio trata de integrar o conjunto de processos de negócio de uma organização. O sucesso da estratégia de negócio depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integrá-las. Se não houver adaptação entre os processos de negócio, não há estratégia de negócio distintiva nem sustentabilidade para a organização. Mais uma vez, os resultados dependeriam da eficiência operacional. As técnicas de gestão dizem respeito a coisas que todas as organizações devem fazer, mas a estratégia de negócio se refere às coisas que fazem com que determinada organização seja diferente em sua indústria.

Uma organização sem estratégia de negócio corre o risco de se transformar em um barquinho de papel em uma lagoa que se move ao capricho dos ventos da concorrência. Ser eficiente operacionalmente não basta. Ter uma estratégia de negócio é a única forma de garantir uma posição única e diferenciada, que permitirá enfrentar as concorrentes.

Bibliografia

COBRA, Marcos. Administração estratégica do mercado. São Paulo: Editora Atlas, 1991.

DAY, George S.; REIBSTEIN, David J.; GUNTHER, Robert. A dinâmica da estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Editora Pioneira, 1999.

FERREL, O.C., et al. Estratégia de Marketing. Rio de Janeiro: Editora Atlas, 2000.

GOMES, Elisabeth. Inteligência competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Editora Atlas, 1998.

LOBATO, David Menezes, et al., Estratégia de Empresas - Série Gestão Empresarial. 2ª Edição. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

MAXIMIANO, Antônio Cezar Amaru. Introdução à administração: da escola científica à competitividade globalizada. São Paulo: Editora Saraiva, 2000.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia. Porto Alegre: Editora Bookman, 2000.

PORTER, Michael E. Estratégica competitiva: técnicas para a análise da indústria e da concorrência. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986.

PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995.

PRESCOTT, John E. Inteligência competitiva na prática: estudos de casos diretamente do campo de batalha. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.

STEWART, Thomas. O Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998.

SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998.

TARAPANOFF, Kira. Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília: UNB, 2002.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

TIFFANY, Paul. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.