Gerenciando a Organização em Tempo Real
por Ivan Luizio R. G. Magalhães
Introdução
A qualidade de uma decisão está diretamente relacionada com a qualidade da informação em que ela foi baseada. Hoje, mais do que nunca, os processos de tomada de decisão, em qualquer um dos níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional), são dominados pela disponibilidade ou não de informação de boa qualidade, a qual tornou-se a matéria-prima das organizações para a conquista do sucesso. Entretanto, a tarefa de estruturar as grandes quantidades de dados que hoje se encontram disponíveis, provenientes de diferentes fontes internas e externas à organização, representa um grande desafio a ser vencido.
Tendo-se o desafio acima em mente, este artigo propõe uma metodologia denominada Strategic Activity System (SAS), que visa organizar o processamento dos dados, desde a etapa de coleta até a de apresentação, de modo a resumir a informação a ser empregada nos processos de tomada de decisão nos diferentes níveis organizacionais, com o objetivo de apresentar informações de qualidade e em tempo real, que permitam o aumento da eficácia e da eficiência do monitoramento e controle do desempenho da organização.
A limitação dos controles financeiros
Existem dois métodos fundamentalmente diferentes para o monitoramento e controle do desempenho da organização no que tange ao desempenho na efetiva realização da estratégia traçada pela alta direção. O primeiro, controle financeiro, se baseia na responsabilidade dos gerentes por um número limitado de indicadores de resultados objetivos, como o retorno sobre os ativos ou o custo total de propriedade. O segundo, controle operacional, reconhece toda uma gama de eventos, fora da influência dos gerentes, que afetam o desempenho. Em vez de medir resultados, o controle operacional se preocupa em avaliar as decisões e ações dos gerentes. Assim, depois de uma recessão inesperada, o controle financeiro puniria os gerentes porque o custo da infra-estrutura produtiva ficou acima da meta orçamentária, ao passo que o controle operacional talvez os recompensasse pela antecipação da inflexão descendente e pelo investimento em tecnologias mais flexíveis que permitam a organização lançar novos produtos e conquistar novos mercados, embora não tenham cumprido os objetivos previstos.
Embora a maioria das organizações use uma combinação dos dois métodos, as estratégias corporativas bem-sucedidas tendem a enfatizar uma das alternativas. A Strategic Activity System (SAS) procura oferecer uma alternativa, também fruto da combinação dos dois métodos, mas cujo resultado final dependerá basicamente da natureza dos negócios do portfólio da organização e da perícia relativa dos executivos de nível corporativo.
Strategic Activity System
A Strategic Activity System (SAS) é uma metodologia que permite organizar todos os elementos que integram o processo de Planejamento Estratégico, de forma a transformar as idéias e objetivos em ações que produzam uma mudança concreta e efetiva visando à obtenção do sucesso na realização da missão da organização, de modo contínuo e com o acompanhamento efetivo dos resultados obtidos.
A metodologia SAS propõe uma abordagem que parte do processo de planejamento e definição da estratégia da organização, auxilia a comunicação e promove a colaboração entre os integrantes da organização para a implementação da estratégia, proporciona o alinhamento e a busca da otimização visando o máximo desempenho, permite a priorização e a definição das iniciativas a serem executadas, faz a medição e a monitoração em tempo real do desempenho na execução e dos fatores externos que podem influir neste desempenho e auxilia a análise e a antecipação de tendências de desvio do desempenho esperado, sem esquecer a conseqüente retroalimentação, uma vez que entende este ciclo como sendo contínuo.
A metodologia SAS surge da evolução da metodologia "scorecard", ampliando a metodologia "Balanced Scorecard", com a implementação dos conceitos das metodologias "Tableau du Bord", "Cuadro de Mando" e "Performance Prism", e complementado-a com a adoção das orientações para o fornecimento de informações em tempo real sob o conceito "Business Activity Monitoring", para a rápida tomada de decisão sob o conceito do "Management Cockpit" e para a utilização das melhores práticas sob o conceito "Benchmarking", conforme esquema apresentado na Figura 1.
A metodologia SAS em conjunto com a tecnologia da informação, proporciona uma solução de "business intelligence" que permite a criação de painéis de controle personalizados ("dashboards"), denominados "Executive Dashboards", com uma grande riqueza visual e uma navegação intuitiva, na forma de um "Management Cockpit", conforme ilustrado na Figura 2. Desta forma, permite-se aos gerentes de todos os níveis organizacionais (operacional, tático e estratégico) monitorar os indicadores-chave de desempenho (KPIs - "Key Performance Indicators"), tanto em termos de seus objetivos como de seus valores atuais, propiciando o gerenciamento por prioridades, a detecção de tendências e a rápida tomada de decisão, bem como a avaliação no tempo (curto, médio e longo prazos) dos efeitos sobre o desempenho das iniciativas realizadas.
A adoção da SAS propicia a criação de um sistema nervoso central na organização, conectando as suas diferentes partes a um cérebro do negócio, o denominado "War Room", ilustrado na Figura 3. Desta forma, os diferentes setores da organização começarão a se comportar de forma harmônica, interagindo sincronizadamente para o cumprimento de suas missões e sempre em sintonia com a estratégia da organização.
Para isto, a SAS utiliza um conjunto de indicadores vinculados aos diferentes objetivos estratégicos dentro de cada uma das perspectivas de análise do desempenho da organização e distribuídos no curto, médio e longo prazos (Figura 4). A partir deste conjunto de indicadores, cria-se um sistema de comunicação no interior da pirâmide de gerenciamento, envolvendo todos os níveis da organização, que induz a ação conforme a relação de causa e efeito de cada indicador e em relação ao cumprimento das metas parciais e finais e aos níveis de emissão de alertas de desvio do desempenho esperado.
Para facilitar a implementação e o acompanhamento da SAS, foi especificada e desenvolvida uma ferramenta de Organização, denominada "Executive Dashboard", que vincula toda a estrutura de informação da organização a um sistema de indicadores, de tal forma a minimizar o esforço necessário para manter atualizados os indicadores, permitindo a tomada de decisão em tempo real e garantindo a neutralidade na manipulação dos dados através de um mínimo de intervenção humana.
A figura 5 ilustra um exemplo de painel de gestão estratégica de uma implementação já realizada dos conceitos do "Executive Dashboard":
Visão 360°
Um dos conceitos dominantes na metodologia SAS é o da "Visão 360°", que propicia a análise do atual nível de desempenho em relação ao nível esperado sob todas as perspectivas de análise de uma só vez. Percebe-se rapidamente em qual perspectiva ocorre a maior distorção, através da observação da existência ou não de distorção entre a imagem resultado do atual nível de desempenho (realizado) e a imagem definida pelas metas estipuladas (objetivo), permitindo rapidamente priorizar a análise e a conseqüente tomada de decisão. A figura 6 ilustra um exemplo baseado em seis perspectivas de análise.
Os indicadores da SAS são limitados em número
A SAS é mais do que uma coleção de indicadores utilizada para identificar problemas. É uma ferramenta de medição de desempenho integrada com a estratégia da organização, com um propósito de limitar o número de indicadores-chaves. Simplesmente, adicionar novos indicadores aos já vários indicadores financeiros existentes, pode resultar em centenas de indicadores e causar uma sobrecarga de informações nos executivos da organização.
Para resolver este problema, a SAS propõe diversas perspectivas de análise do desempenho e limita o número de indicadores de desempenho que a elas poderão ser associados, evidenciando a necessidade de uma seleção cuidadosa e da associação de cada um deles a um fim específico dentro da estratégia da organização. Para evitar o excesso de informações, o número máximo de indicadores de desempenho em cada uma das perspectivas deve ser de sete.
Estrutura de um "Executive Dashboard"
Na figura 7, apresenta-se a estrutura de um "Executive Dashboard" com seis perspectivas (Qualidade Operacional, Contribuição para a Organização, Orientação para o Cliente, Preparação para o Futuro, Alinhamento com o Regulatório e Parceria com os Fornecedores) e diversos objetivos estratégicos em cada uma delas.
Cada perspectiva apresentada é um ângulo de análise do desempenho da organização, dentro do conceito de "Visão 360°". Neste exemplo, o significado de cada perspectiva é:
- Qualidade Operacional
- Contribuição para a Organização
- Orientação para o Cliente
- Preparação para o Futuro
- Alinhamento com o Regulatório
- Parceria com os Fornecedores
A cadeia de "Causa e Efeito"
Antes da SAS, algumas organizações já utilizavam uma coleção de indicadores financeiros e não financeiros para medir seu desempenho. Entretanto, um "Executive Dashboard" criado a partir da aplicação da SAS é diferente, pois suas perspectivas formam uma cadeia de relações de causa e efeito. Por exemplo, baseando-se na estrutura apresentada na Figura 7, pode-se ter a seguinte relação de causa-e-efeito: a melhoria em relação à Preparação para o Futuro leva a uma melhoria da qualidade em Qualidade Operacional, que por sua vez incrementa a Orientação ao Cliente, resultando em melhoria do retorno sobre o capital investido (ROI) na Contribuição para a Organização (Figura 8).
Efetivamente, as relações de causa e efeito ilustram as hipóteses por traz da estratégia da organização. Os indicadores refletem a cadeia formada pelos direcionadores de desempenho, a qual determina a efetividade da implementação da estratégia.
Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas
Para cada uma das perspectivas propostas pela SAS devem ser determinados os seguintes itens:
Processo de Construção de um Executive Dashboard a partir da SAS
Pode-se implementar um "Executive Dashboard" a partir da SAS em um processo de seis fases, conforme ilustrado pelo diagrama da Figura 9.
1. Definir a estratégia
2. Identificar as perspectivas
3. Definir os objetivos estratégicos
4. Escolha dos indicadores estratégicos
5. Selecionar as iniciativas prioritárias
6. Planejar a implementação
Utilização da Executive Dashboard
A ferramenta "Executive Dashboard" permite eliminar as duas principais barreiras existentes no processo gerenciamento do desempenho, ou seja, a barreira entre a monitoração e o diagnóstico do problema e a barreira entre o diagnóstico do problema e as ações tomadas para a efetiva eliminação das causas do problema, conforme se demonstra na Figura 10.
Alcançando o alinhamento estratégico através da organização
Geralmente a estratégia de uma organização é descrita em termos que possuem significado para a alta gerência, mas para que ela possa ser implementada é necessário que seja traduzida para objetivos e indicadores que possam ser compreendidos pelos demais nível da organização. A SAS pressupõe a criação de "Executive Dashboards" para a organização e os seus setores, formando uma "cascata", e propiciando a tradução da estratégia para todos os níveis da organização.
Enquanto que na alta gerência, os objetivos estratégicos devem ser expressos em termos de crescimento e lucratividade, estes objetivos necessitam serem traduzidos em termos mais concretos para que eles possam ser disseminados por toda a organização e cada executivo do nível inferior possa desenvolver objetivos e indicadores que dêem suporte ao nível superior. Por exemplo, o incremento na lucratividade deve ser traduzido em termos de menor custo de produção, o qual por sua vez deve ser traduzido em termos da necessidade de uma melhor utilização da infra-estrutura de produção.
Impactos nas relações
Logo após a adoção da SAS e sua efetiva colocação em uso, diversos impactos ocorrem na relação entre aos diferentes setores que compõem a organização. Dentre eles destacam-se os seguintes:
Como principal ganho, acaba-se com a cultura do "faça a sua parte e esqueça-se do resto", pois através da SAS é possível visualizar o impacto que uma decisão, tomada em determinado setor para garantir o cumprimento das suas metas de desempenho, pode causar no nível de desempenho de outro setor da organização e desta para com a das demais área da organização. A partir da SAS, todas os setores são responsáveis pela execução da estratégia da organização e pelo alcance dos níveis de desempenho desejados nos diferentes aspectos desta estratégia, independentemente de serem ou não o setor responsável.
Benefícios obtidos
Os benefícios obtidos por uma organização com a implementação da SAS são, entre outros, os seguintes:
Problemas Potenciais
A seguir, descrevem-se os principais problemas potenciais que poderão surgir na implementação da SAS:
- Falha na definição da estratégia
- Utilização apenas de indicadores de ocorrência
- Uso de indicadores genéricos
Conclusão
Desde o seu início, a SAS foi desenvolvida para ser aplicada na implementação da estratégia, não apenas para a gestão dos indicadores de desempenho, mas também para descrevê-la, comunicá-la e alinhar toda a organização com ela.
A SAS contribui significativamente para que a organização tenha a habilidade de traduzir sua estratégia em ações e em acompanhar os resultados destas ações, entretanto, ela não substitui a habilidade em gerenciar de um executivo.
O resultado da implementação da metodologia SAS é uma organização que pensa, age e recompensa baseada na estratégia. Onde os gerentes de nível operacional sabem o que está acontecendo e o porquê disto, os de nível tático sabem o que tem que ser feito e quando é necessário que seja feito e os de nível estratégico sabem o que deve ser feito quando nada, aparentemente, precisa ser feito.
Bibliografia
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SILVA, J. P. "Análise Financeira das Empresas". São Paulo: Atlas,1996.
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Esta perspectiva destina-se a responder as questões sobre como são executados os serviços e produzidos os serviços e produtos a serem oferecidos aos clientes, ou seja, define quais são os objetivos de produção, qualidade, prazo e custo a serem alcançados.
Esta perspectiva destina-se a responder as questões sobre como os acionistas vêem a organização e de quais são os objetivos financeiros que deverão ser alcançados do ponto de vista deles.
Esta perspectiva destina-se a responder a questão sobre como a organização é vista pelos seus clientes, e o quão bem ela atende as necessidades destes clientes dentro de seus objetivos financeiros. Geralmente, os clientes vêem a organização em termos de tempo, qualidade, desempenho e custo. Muitos dos objetivos estratégicos em relação aos usuários se classificam dentro destas quatro categorias.
Os indicadores desta perspectiva destinam-se a responder a questão de como a organização deve aprender, aperfeiçoar e inovar para que possa atingir seus objetivos estratégicos. Muito desta perspectiva é relacionada com a própria força de trabalho da organização, ou seja, com os seus empregados.
Esta perspectiva destina-se a reunir os objetivos relativos ao cumprimento das leis e normas impostas pelos agentes do governo, comunidade e instituições ligadas à defesa do meio ambiente e dos consumidores.
Esta perspectiva destina-se a responder a pergunta de como os fornecedores vêem a organização, como contratante, ou seja, demonstra o nível de relacionamento cliente-fornecedor do ponto de vista do fornecedor, indicando à organização o que deve ser focado para a manutenção e a melhoria no relacionamento. Torna-se de suma importância em um cenário de alta terceirização como o atual, em face de grande dependência com os fornecedores.
Figura 8
- Objetivos Estratégicos - o que a estratégia define para ser alcançado em cada perspectiva;
- Indicadores - como será medido o progresso em um determinado objetivo estratégico;
- Metas - qual o valor deverá ser alcançado em cada indicador; e
- Iniciativas - o que deverá ser feito para facilitar o alcance da meta estipulada para um determinado indicador.
Figura 9
Consiste em especificar e validar a estratégia corporativa e o seu desmembramento para as diversas áreas da organização. A definição da estratégia é a base para a criação do "Executive Dashboard".
Nesta etapa, sabendo-se a estratégia que deverá ser implementada, se validam as perspectivas sob as quais será analisado o desempenho da organização.
Um máximo de sete objetivos estratégicos são definidos para cada uma das perspectivas validadas e os potenciais indicadores de desempenho em cada objetivo estratégico são identificados.
São escolhidos os indicadores estratégicos, bem como suas metas, dentre os que influenciam o atual desempenho e os que potencializam o desempenho futuro, para servirem ao acompanhamento da evolução no alcance dos objetivos estratégicos definidos.
Para cada indicador é traçado um plano de trabalho visando atingir a meta estipulada para ele de acordo com as relações de causa-e-efeito determinadas pela estratégia traçada.
Os valores das metas são associados aos indicadores. Um sistema de comunicação é desenvolvido para interligar os indicadores estratégicos do nível mais alto aos indicadores operacionais do nível mais baixo. Desta forma, o "Executive Dashboard" resultante da aplicação da metodologia SAS é integrado ao sistema de gerenciamento da organização.
Figura 10
- Gerenciamento bilateral (setor fornecedor/setor cliente);
- Acompanhamento on-line do desempenho (transparência);
- Diagnóstico de tendências de violação dos objetivos estabelecidos;
- Acompanhamento do impacto no negócio das iniciativas executadas; e
- Minimização das justificativas.
- Tradução da estratégia da organização em parâmetros mensuráveis;
- Comunicação da estratégia a todos os integrantes da organização;
- Alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos estratégicos da organização;
- Feedback dos resultados da implementação para o processo de planejamento estratégico;
- Identificação das relações de causa e efeito entre as decisões tomadas e o desempenho planejado;
- Compreensão dos objetivos de desempenho;
- Relação entre ações tomadas e resultados;
- Visualização de como o nível de desempenho atual está contribuindo com os objetivos de negócio da organização;
- Foco nas prioridades;
- Maior velocidade na tomada de decisão; e
- "Business Intelligence" (BI) ao nível de "desktop".
A SAS baseia-se em uma estratégia bem definida e no entendimento das relações de causa e efeito entre os diferentes objetivos estratégicos e os indicadores de desempenho. Sem este fundamento, a implementação da SAS não obtém sucesso;
Muitos executivos acreditam que eles colherão os benefícios da adoção da SAS através da utilização de alguns indicadores não financeiros. Entretanto, estes executivos devem tomar cuidado na identificação não apenas de indicadores de ocorrência que descrevem o desempenho passado, mas também procurarem indicadores de tendência, os quais podem ser utilizados para planejar o desempenho futuro; e
Apesar de usual, não é suficiente a adoção de indicadores usados com sucesso por outras organizações. Cada organização deve esforçar-se para identificar os indicadores apropriados a sua própria estratégia e ao seu nível de competitividade no mercado.