O equívoco sobre a inovação

Especialista português publica em Inglaterra uma crítica das teorias mais populares sobre o acto de inovar. Os mitos da inovação planeada e gerida estão em choque com a investigação empírica de casos e derivam de ideias feitas que não se encaixam na realidade

Jorge Nascimento Rodrigues com José Manuel Fonseca, investigador português autor
de «Complexity and Innovation in Organizations» (editado pela Routledge em Inglaterra)

Encomenda do livro na Amazon.con do Reino Unido
«Site» da Paradoxo | «Site» de José Fonseca
Entrevista relacionada com Ralph Stacey

A inovação é considerada a função chave nas organizações - "inovação ou morte" é o slogan heróico de todas as empresas em épocas de mudança. Por isso, os autores de gestão têm tentado ao longo dos últimos 60 anos transformá-la numa rotina susceptível de ser planeada e gerida, seja porque se procura criar uma empresa "empreendedora" em que a intuição humana é incentivada (segundo regras que Peter Drucker muito bem sistematizou), seja porque se enquadra a inovação num processo administrativo definido ao milímetro, por etapas e tarefas, em departamentos específicos dentro das organizações. Isto conduz a uma "paranóia", muito visível em certos sectores, e a um paradoxo sem resolução - ao choque entre os desejos "planeados" e os resultados obtidos, muitas vezes decepcionantes e frustrantes.

Porquê? Porque "o acto de inovar não é planeável", responde liminarmente José Manuel Fonseca, um professor de gestão da Universidade Lusíada, em Lisboa, e que é membro do Centro de Gestão e Complexidade (Complexity and Management Centre) da Universidade de Hertfordshire, dirigido por Ralph Stacey (que a janelanaweb.com já entrevistou) em Inglaterra, país onde acaba de publicar Complexity and Innovation in Organizations, um livro editado pela Routledge.

Contra os Ayatollahs

Para José Fonseca, o acto de inovar é o resultado inesperado de um processo "conversacional" entre pessoas que ocorre dentro e fora das organizações, e sobretudo em circunstâncias informais que ele designa por "diversidade redundante". «O processo de inovação emerge na amplificação da diversidade entre participantes em comunicação interactiva, mesmo quando essa diversidade é pequena. A inovação não é uma função ou uma escolha racional da organização, mas algo que é potencial em toda a comunicação. Ninguém consegue controlar ou moldar o resultado desse processo, dado que ele é emergente», explica-nos este professor e consultor de 40 anos. Ele revolta-se, em particular, contra os «ayatollahs do planeamento estratégico e da gestão do conhecimento». «O pior de tudo é quando eles acham que fantasias e desejos são instrumentos e quando chegam ao cúmulo de lhes dar expressão matemática, tornando as visões e os planos em credos e em bíblias organizacionais», sublinha.

«O processo de inovação emerge na amplificação da diversidade entre participantes em comunicação interactiva, mesmo quando essa diversidade é pequena. A inovação não é uma função ou uma escolha racional da organização, mas algo que é potencial em toda a comunicação. Ninguém consegue controlar ou moldar o resultado desse processo, dado que ele é emergente».

Cientes da importância crítica desses processos espontâneos, alguns autores de gestão têm procurado, de facto, estruturá-los, desenhando contextos organizacionais, prescrevendo "comportamentos" empreendedores, montando sistemas de gestão do conhecimento ou insistindo na "cultura organizacional". José Fonseca considera essa abordagem uma mistura de "misticismo" e de "engenharia social", tocando, por vezes, a raia da patologia, que se transforma em algo contraproducente e, sobretudo, uma tarefa impossível e inglória.

Para este professor de gestão, a inovação surge - "emerge", na palavra usada pela corrente académica em que se insere - ao longo de um processo, regra geral confuso e redundante, de que nem os próprios protagonistas têm consciência no princípio, e que ocorre em circunstâncias de confronto e choque em que as diferenças entre os envolvidos são mais importantes do que o que partilham em comum, seja uma "cultura" de empresa, uma visão estratégica ou uma comunidade técnica ou profissional.

Criatividade não se planeia

No entanto, não recusa a criação desses ambientes: «Podem e devem lançar-se as condições formais e sobretudo informais que incentivem o diálogo e a discussão entre pessoas de vários departamentos com diversificadas origens disciplinares, de preferência face a face, mas recorrendo, também, a toda a panóplia disponível de tecnologias colaborativas. Contudo, isso não nos garante nada à partida. Ninguém consegue planear uma conversa criativa, ninguém consegue pré-definir o seu produto final».

José Fonseca acrescenta que a inserção em espaços geográficos de aglomeração empresarial e organizacional pode favorecer a criatividade, tal como o entenderam os japoneses e os franceses quando arrancaram com os parques científicos ou os americanos com urbanizações do género do Silicon Valley californiano ou em torno de Boston. «Se eu me cruzar com um biólogo e tomar café com ele, quem sabe se eu não descubro boas ideias! Não vi nunca ninguém inovar com protocolos institucionais. O que eu vejo são pessoas que quando têm problemas telefonam a amigos ou conhecidos, e isso pode ser exponencialmente aumentado por proximidade física, uma condição prévia de empatia e de interacção humana».

José Fonseca foi "roubar" às ciências da complexidade uma terminologia e uma abordagem, usando, por exemplo, conceitos como "desequilíbrio", "flutuações", "pontos de bifurcação", "estruturas dissipativas emergentes" que são familiares a algumas áreas científicas, mas de que a gestão dominante está ainda muito afastada.

O curioso nesta abordagem a contracorrente é que José Fonseca veio da indústria e da consultoria para a academia à procura de modelos até ao ponto em que desistiu e partiu «pura e simplesmente para a observação do que as pessoas fazem no dia-a-dia». O acompanhamento de perto de três casos de inovação em Portugal entre 1983 e 1998 reforçou as suas convicções.

José Fonseca publicou em português «O Paradoxo da Inovação Empresarial», na editora Metáfora, e participou em «Empresas, Caos e Complexidade», um livro editado, no ano passado, pela editora RH. Criou com três ex-alunos seus uma empresa de consultoria, a Paradoxo, e tem prevista a criação em Lisboa de um Centro de Complexidade e Management.

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