MICHAEL HAMMER

O sobrevivente da década

A INCRÍVEL CAPACIDADE DE SOBREVIVÊNCIA DA REENGENHARIA É UMA DAS SURPRESAS NO MANAGEMENT RECENTE.

ESMAGADA, QUASE AINDA NO BERÇO, PELA VAGA DE "DOWNSIZING" E, DEPOIS, PELA ATENÇÂO DADA À NOVA ECONOMIA, O CONCEITO APARENTA BOA SAÚDE E TER UM CLUBE DE "FÃS" INDEFECTÍVEL.

O "INVENTOR" DESTA FERRAMENTA DE GESTÂO CONTINUA A FORMAR MULTIDÕES DE QUADROS SOBRE A "EMPRESA DE PROCESSOS". A REVOLUÇÃO CONTINUA CONTRA OS TRÊS "ISMOS" - TAYLORISMO, FORDISMO E SLOANISMO - DA PRÁTICA EMPRESARIAL DO SÉC. XX.

Jorge Nascimento Rodrigues em Boston e ilustração por Paulo Buchinho
Entrevista para a secção Contra-Corrente da revista portuguesa Ideias & Negócios
Junho 2002

Último livro de Hammer - The Agenda
Entrevista com James Champy sobre o livro X-Reengineering
Sítio na Web da Hammer and Company, onde tem um botão de pesquisa de palavras-chave como ERP, Six Sigma e Supply Chain Management
Artigo «The Supper Eficient Company» (HBR) disponível no sítio da empresa de Hammer

O conceito de "competência distintiva" criado por Gary Hamel e C.K. Prahalad tem, ainda, hoje um maior reconhecimento e notoriedade do que a "reengenharia" junto da população mundial dos gestores. Apenas uma edição da conceituada revista Harvard Business Review separou os dois artigos em 1990 - «The Core Competence of the Corporation» de Hamel e Prahalad foi publicado em Maio-Junho e «Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate», da autoria de Hammer, em Julho-Agosto.

Contudo, Michael Hammer continua a formar vários milhares de quadros de grandes empresas e grupos dos Estados Unidos, Europa e América Latina no que designa por "programas de educação", que se realizam na região de Boston várias vezes por ano, e que movimentaram mais de 100 mil pessoas numa década. Um verdadeiro "clube de fãs" constituído por grupos empresariais e por quadros do terreno constituiu-se ao longo desta última década, apesar dos ziguezagues da popularidade mediática da "buzzword".

Com o fim da euforia ideológica em torno da Nova Economia e com a psicologia de crise entretanto reinstalada depois do "boom" de meados dos anos 90, Hammer e a reengenharia - agora delicadamente apresentada como "a gestão da empresa de processos" - estão de volta nos escaparates das livrarias e nas revistas de prestígio do management. Hammer abre os seminários de "educação" de quadros referindo que, há 10 anos atrás, "radical" era o termo mais sonoro na definição da reengenharia, mas que, agora, "processo" é a palavra mais importante, a que ele cola um objectivo pragmático - melhorar drasticamente.

Só com este enfoque preciso (os processos) e um promessa tangível (resultados palpáveis), é possível cativar os quadros para uma dimensão mais profunda: «As mudanças radicais e o revolucionarismo têm uma vida curta. A mudança nos processos é prolongada, lida com a mudança do modo de pensar típico da Revolução Industrial e com o 'mexer' na herança da prática de gestão, ligada a Taylor - a tarefa (1911) -, a Fayol - os silos funcionais (1916) -, a Ford - a linha de produção (Ford Motors criada em 1903 e a linha de montagem, mais tarde alcunhada de "fordista", em 1913) - e a Alfred Sloan - a divisão departamental (1923-1925)», explica o autor, que continua um animador exímio em palco. «Estamos a falar contra ideias que foram geradas nas duas primeiras décadas do século passado», acentua com uma larga risada.

Os "silos" funcionais em particular - que ele prefere chamar de "castelos" medievais - são acusados de fragmentar a organização e de gerar guerras civis internas dado os objectivos contraditórios que cada departamento prossegue. «Cada um destes 'castelos' é eficiente no seu contexto, seguindo os seus critérios, mas completamente ineficaz no conjunto da empresa», remata Hammer, no meio de uma ovação da assistência de mais de 200 quadros no hotel Royal Sonesta, em Cambridge, do outro lado do rio que banha Boston, que o ouviu no mais recente "programa de educação" em 2002, a que a Ideias & Negócios esteve presente.

O seu mais recente livro The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade (compra do livro) recebeu várias críticas positivas e Hammer desdobrou-se em artigos académicos na Harvard Business Review («The Superefficient Company», na edição de Setembro de 2001, e já traduzido em português na revista Executive Digest, na sua edição de Janeiro de 2002) e na Sloan Management Review («Process Management and the Future of Six Sigma», na edição de Inverno de 2002- Winter 2002/volume 43/number2). [Estes artigos não estão disponíveis "online", mas podem ser comprados através dos sítios na Web da Harvard Business Review e da Sloan Management Review].

Hammer mantém a mesma imagem de marca do início da reengenharia quando o entrevistámos pela primeira vez - a barba de três dias por fazer e o humor permanente repetindo anedotas de gestão ridicularizando a forma de funcionar das empresas e o modo de actuar dos CEO e gestores. Na entrevista que nos concedeu reclama que «a curva [da reengenharia] está de novo a subir a caminho do topo da boça do camelo».

Sintonizado na mesma onda está James Champy, o seu amigo e co-autor de Reengineering the Corporation (compra do livro)- o livro que, nos anos 90, massificou a "revolução" da reengenharia. Champy lançou, agora, X-Engineering the Corporation (compra do livro), onde reclama a "reinvenção" da reengenharia no quadro do mundo digital de hoje.


Qual é o balanço que faz da reengenharia mais de uma década depois do artigo que escreveu na Harvard Business Review reclamando que não se automatizassem os processos de trabalho, mas que se "obliterassem" os que estavam obsoletos herdados do princípio do século XX?

M.H. - A reengenharia, tal qual eu a vejo, tem vivido uma evolução ao longo de uma curva longa. No princípio dos anos 90, sobretudo depois do livro Reengenharia da Empresa (no original Reengineering the Corporation, lançado em 1993), escrito por mim e por Jim [Champy] houve um crescimento sustentado na compreensão do que era a questão dos processos que eu levantava. Mas ficou estigmatizada com o "downsizing". Depois, até 1997, voltou a ter uma retoma. Mas, entretanto, o crescimento dos sistemas de processos, na altura ligados à emergência dos ERP e a concentração da atenção no "bug" do ano 2000 ofuscou-a, de novo, e com o "boom" da Nova Economia foi eclipsada. Agora que reentrámos num período de recessão, a reengenharia está de novo em alta, ligada à própria extensão do conceito a toda a cadeia de valor.

Em certa medida, a reengenharia serviu de batedor ao "boom" dos vendedores e consultores de ERP

Significa isso que, na primeira fase da reengenharia, serviu de "batedor" aos ERP? Foram os vendedores e consultores de ERP que se apropriaram do ouro gerado pelo conceito?

M.H. - Sim, isso aconteceu em certa medida.

Muitas empresas enveredaram pelo tratamento do problema dos processos pelo lado das ferramentas sucessoras da qualidade (nomeadamente do TQM), como foi o caso dos "Seis Sigma", imortalizados pela General Electric e pelo seu carismático líder Jack Welch. Qual é o balanço que faz desse tipo de iniciativas?

M.H. - Muitas melhoraram, de facto, os resultados operacionais, mas só fazem sentido, a meu ver, se integradas debaixo do chapéu de uma abordagem de processos. O que tem acontecido é uma proliferação de projectos, muitas vezes em camadas, em que se queimam recursos, cria-se a confusão e depois a frustração.

Mas qual é o principal pecado dos "Seis Sigma"?

M.H. - Trata-se de um programa orientado em termos de projectos para resolução de problemas e não para análise das questões estruturais. Estas ferramentas não levantam a questão se há ou não uma forma inteiramente diferente de realizar um dado processo. Trata-se da velha distinção entre melhorar a performance de um dado processo (que se tem como correcto) e criar um novo desenho do processo; da diferença entre desperdício (porque um dado processo é ineficientemente realizado) e trabalho que não acrescenta valor (porque o processo é errado, não devia ser sequer realizado). O objectivo do redesenho dos processos, que advogo, visa reduzir o montante de trabalho que não acrescenta valor. No meu entender, a metodologia dos "Seis Sigma" deve ser integrada na abordagem dos processos.

E qual foi o impacto da Nova Economia na reengenharia?

M.H. - As pessoas ficaram demasiado excitadas com a tecnologia e com as bolsas e esqueceram o resto. A mim obrigou-me a repensar o conceito e a insistir que os processos têm diversas dimensões.

Qual é o legado dessa fase?

M.H. - Depois da loucura, creio que se poderá tirar partido da Web.

A fase actual impõe outro desafio à empresa que queira dar o salto para ser super-eficiente - é preciso dar uma forma aerodinâmica aos processos que partilha com outras empresas, a montante e a jusante

Na fase actual, fala da "extensão" do conceito a toda a cadeia de valor, para fora da própria empresa. Mas isso só é possível em virtude da plataforma da Web, não é verdade?

M.H. - Efectivamente, foi a Web que permitiu avançar com a reengenharia de processos entre organizações. Até agora, a empresa eficiente cortou no desperdício interno, nas suas operações internas. Contudo, isso é só o começo. A fase actual impõe outro desafio à empresa que queira dar o salto para ser super-eficiente - é preciso dar uma forma aerodinâmica aos processos que partilha com outras empresas, a montante e a jusante. Veja só um exemplo: o seu processo de compra é apenas a outra face do processo de registo de encomenda por parte do seu fornecedor. São as duas faces de um espelho. O objectivo é que esses processos separados sejam integrados, que sejam geridos como um só processo, sem o empecilho das fronteiras entre empresas, com menos fricção, custos adicionais e erros.

Mas o EDI não ajudou a superar isso?

M.H. - Mesmo que haja um intercâmbio electrónico de informação, o trabalho concreto desses processos é feito isoladamente, separado por um fosso entre as empresas. Como esses processos inter-empresas não são coordenados acaba por haver muita duplicação, e isso tem custos reais, mesmo que eles não sejam transparentes na sua contabilidade.

As novas tecnologias podem ser a "cola" que permite dar o salto, mas a inovação organizacional mais importante é a mudança na forma como as pessoas pensam e trabalham

Contudo, apesar do papel da Web e da digitalização de processos, continua a reclamar que a reengenharia não é uma questão de tecnologia mais despedimentos. O que é então?

M.H. - É uma mudança de paradigma, como eu insisto desde o início. Agora toda a gente já fala dos processos - o enfoque na questão passou a ser parte do vocabulário da organização. As novas tecnologias podem ser a "cola" que permite dar o salto, mas a inovação organizacional mais importante é a mudança na forma como as pessoas pensam e trabalham. Veja o seguinte caso: se a sua empresa está melhor colocada para fazer uma dada actividade que a minha tradicionalmente fazia, porque é que essa actividade não pode passar para esse fornecedor, ainda que esse trabalho seja da minha responsabilidade "oficial"? Ou seja, neste conceito integrado, podem-se mudar actividades através das várias organizações envolvidas.

Em que áreas é possível observar hoje os melhores projectos de reengenharia de processos partilhados por empresas?

M.H. - Na área do que se designa pela "supply-chain management", ou gestão da cadeia de fornecimentos, que foi vista durante algum tempo como um mero desafio tecnológico, mas que agora começa a ser entendida na sua verdadeira dimensão. A fase seguinte será no próprio desenvolvimento de produto, integrando os vários protagonistas - fornecedores, clientes e departamentos da empresa. As estratégias de colaboração nos processos podem ser desenvolvidas, há imensas oportunidades. Os fornecedores, por exemplo, poderão começar a desenvolver componentes e a dar "feedback" mesmo antes do design final do produto estar concluído.

E áreas em que ainda não se tenha pensado nessa abordagem?

M.H. - Por exemplo, nas compras: se você e eu, apesar de concorrentes, compramos o mesmo produto ou serviço ao mesmo fornecedor, se somos co-compradores, não poderemos arranjar alguma integração? Ou na distribuição. Veja este caso: se, apesar de vendermos coisas diferentes, o cliente é o mesmo, ou seja se somos co-fornecedores, não poderemos encontrar um caminho de colaboração nos processos? No campo da logística há já quem tenha "fundido" os seus processos com outras empresas.

Quantas pessoas estiveram envolvidas nestes 10 anos na sua evangelização da reengenharia, incluindo projectos dentro de empresas?

M.H. - Mais de 10 mil pessoas por ano. Apesar dos altos e baixos, o interesse pela reengenharia no terreno tem continuado sustentadamente ao longo do tempo.

Onde tem sentido mais interesse na Europa?

M.H. - Nos países escandinavos, na Alemanha e na Suíça.

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