«e-Gov»: A Nova Moda no Estado

Depois da "reinvenção do governo" no tempo de Clinton e Al Gore, a nova Administração norte-americana abraçou o governo electrónico. A abreviatura "e-gov" está a mobilizar muitas centenas de milhões de dólares com o objectivo de "deslocar o trabalho do funcionário público para a plataforma da web" e centrar as funcionalidades dos portais públicos nos utilizadores.

Jorge Nascimento Rodrigues em Arlington (Washington DC) na Washington Consulting Practice da PricewaterhouseCoopers Consulting (PwC Consulting) em Março 2002

Sítios na Web recomendados
The PwC Endowment for The Business og Government
Washington Consulting Practice | Soluções PwC de G2E
Government Performance Coalition | Council for Excellence in Government

Sítios de projectos em destaque
FirstGov | eArmyU.com

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A nova palavra da moda é "e-gov". Esta abreviatura simboliza a nova fase do movimento de "reinvenção do governo" nos Estados Unidos iniciado no princípio dos anos 90. O novo sinónimo de reforma da Administração Pública é "e-government", ou seja, numa tradução simples, governo electrónico.

Mas, o objectivo estratégico da nova Administração Bush não é tanto a profusão de ensaios de democracia directa via Web, mas mais a reengenharia do funcionamento do Estado através do que designa por «deslocar o trabalho do funcionário público para a plataforma da Web» como condição para prestar bons serviços aos utentes públicos, nomeadamente cidadãos, empresas e outras estruturas públicas.

Evolução na continuidade...

A nova Administração não jogou para o lixo a herança da "reinvenção do governo" liderada por Al Gore. «Bush continua a apoiar as cerca de 100 leis que permitiram muitas das reformas da National Performance Review (NPR). Uma grande parte da Agenda de Gestão Presidencial (President's Management Agenda), lançada por Bush em 2001, está baseada em recomendações da NPR que não tinham sido concluídas», refere-nos John Kamensky, que é investigador sénior na área da PricewaterhouseCoopers Consulting para o Governo, a funcionar em Arlington, perto de Washington DC. Arlington, ela própria, é uma cidadezinha com o seu governo 'webizado'.

Kamensky trabalhou na NPR desde 1993 até Janeiro de 2001 na equipa que lidava directamente com o ex-vice-presidente Al Gore. Em 1997, a NPR foi rebaptizada para National Partnership for Reinventing Government, e movimentou mais de um milhar de programas e iniciativas de reforma. O Programa de Inovação da Fundação Ford, administrado pela J.F. Kennedy School of Government da Universidade de Harvard, premiou, entretanto, 350 programas de reforma pública como inovadores. Esta prestigiada escola aloja hoje o Institute for Government Innovation.

Kamensky foi convidado por David Osborne, o jornalista que teorizou conjuntamente com Ted Gaebler a nova estratégia de reforma no célebre livro de 1992 cujo título marcou o movimento - "Reinventing Government", no original, e que, na altura, divulgámos em Portugal. O nosso interlocutor ficou impressionado, durante a NPR, pelo movimento de entusiasmo nos activistas de base em muitas agências governamentais, mas reconhece que se falhou na «mobilização dos quadros intermédios da administração pública» e que faltou maior focalização nos objectivos e apoio do Congresso norte-americano.

...mas mais pragmatismo

Bush terminou com algumas medidas pioneiras de base como os "laboratórios de reinvenção" e concentrou os poderes de direcção das iniciativas de "e-gov" no Office of Management and Budget (OMB), actualmente nas mãos de Mitchell E. Daniels. Essa tinha sido uma sugestão do Council for Excellence in Government (CEG), uma das instituições de influência, no sentido de ligar "umbilicalmente" as reformas ao orçamento, como nos referiu Barry White, director de projectos naquele Council.

Bush reinstituiu, também, o lugar de "director operacional" (Chief Operational Officer, tal como no mundo empresarial) para a gestão do dia-a-dia das agências e departamentos governamentais, e retomou o Conselho de Gestão Presidencial (President's Management Council), que é encarado como «o centro nevrálgico de implementação», nas palavras do director do OMB.

A uma política de que "mil iniciativas floresçam" no tempo de Al Gore, a agenda presidencial focalizou em cinco áreas-problema - gestão estratégica do capital humano, competitividade nos serviços, melhoria da "performance" financeira, integração entre o orçamento e a "performance", ganhos de produtividade - e o OMB identificou 25 grandes iniciativas que financiará em quatro direcções - do governo para o cidadão (conhecida pelo acrónimo G2C, incluindo a parte fiscal, por exemplo), do governo para o mundo empresarial (G2B, nomeadamente para as PME), do governo para o governo (G2G) e do governo para o funcionário/empregado (G2E, como nas áreas da formação, recrutamento, vencimentos, viagens).

Algumas destas linhas coincidem com os estudos feitos pelo CEG e pela Government Performance Coalition, um grupo "ad hoc" de 14 organizações académicas e não lucrativas, que em Dezembro de 2000 enviou ao recém-eleito presidente Bush um "memorando" de propostas, que foram divulgadas, mais tarde, pela PwC num livro "Memos to the President", publicado em 2001 pela Rowman & Littlefield.

A estratégia da nova Administração está, no entanto, mais centrada na operacionalização de transações via Web com o utente, do que nas vertentes de prestação pública de contas dos actos da administração a todos os níveis - um dos aspectos de transparência que os cidadãos mais reclamam nas sondagens - ou de interacção com o público.

Regra de ouro dos portais públicos A orientação dos portais públicos para o utilizador comum tornou-se numa regra de ouro, e o novo portal governamental "FirstGov.gov" lançado em 2002 sob o slogan «o seu primeiro 'click' no Governo dos Estados Unidos» viu as suas funcionalidades estruturadas segundo os três tipos principais de visitantes: os cidadãos, o mundo empresarial e os funcionários de instituições estatais. Este portal é um índice de todos os sítios na Web da administração, «uma ambição de Al Gore quando lançou a ideia de um 'governo virtual' que integrasse a fragmentação de presenças na Web por parte da enorme máquina pública americana», como nos salienta Mark Abramson, um dos históricos da "excelência" no governo, actual director executivo do programa da PwC Consulting para a área do Governo e fundador do CEG em 1983.

Esta noção de criar uma porta de entrada para todo o aparelho de Estado foi posta em prática por Singapura em 1999 (ver artigo na Janela na Web sobre este projecto). O seu sítio www.ecitizen.gov.sg é considerado internacionalmente uma referência e foi um dos exemplos que a Administração americana estudou.

Mark salienta, no entanto, que o objectivo central da reforma deverá ser «deslocar o trabalho do funcionário para a Web e lançar os fundamentos de uma transformação ambiciosa das políticas federais, no sentido do que chamamos uma Nova Economia Federalista - 'A New Economy Federalism'». Por isso, por mais paradoxal que pareça, observa que seria mais eficaz começar por criar portais dirigidos aos funcionários públicos numa lógica de "G2E" que depois se estenderiam progressivamente aos restantes "actores" envolvidos a montante e a jusante, o que a PwC Consulting designa por solução "expandida" (na gíria da consultoria "government-to-extended enterprise").

«O nosso ponto de vista é que faz mais sentido construir uma arquitectura web que suporte o 'e-gov' primeiro dentro dos serviços (o que ele designa pelo slogan 'e-gov inside first'). Muitas das melhores oportunidades para deslocar o trabalho para a web são internas e focadas nos funcionários. Quando essa transformação interna ficar concluída, o acesso a esses portais deverá ser expandido aos fornecedores, outras agências governamentais e aos cidadãos», sublinha-nos. Obviamente que com esta prioridade o efeito político mediático é adiado.

A Universidade dos magalas

Entre os portais públicos premiados como "pioneiros" e "excelentes" desde 2001 encontram-se duas iniciativas em que a PwC Consulting está envolvida - ambos estão, curiosamente, localizados na área militar.

Um deles situa-se na área do G2E e foi concebido para os "magalas" do Exército americano, no sentido de permitir a formação escolar através da Web sobretudo de sargentos e outros quadros não oficiais, «com vista à sua retenção na instituição militar e valorização pessoal», como nos sublinha Barbara Lombardo, directora do projecto. Designado eArmyU.com movimentará até 2005 um investimento de mais de 450 milhões de dólares e já é considerado um "case study" do "e-learning" nos EUA.

O interesse da Marinha e Força Aérea já foi manifestado e governos «como o da Austrália, do Reino Unido e do Brasil já contactaram de perto o projecto». Inclusive o Banco Mundial manifestou o seu interesse por este tipo de "universidade" para as casernas.

Operacional desde há menos de um ano, já mobiliza 15 mil soldados em várias partes dos EUA e do mundo e tem por objectivo envolver 80 mil estudantes em 2005, ou seja 15% dos soldados do Exército. Envolve 23 escolas que ministram 4000 cursos e atribuem 90 diplomas e certificados pós-secundários nas áreas mais procuradas - estudos gerais, gestão, sistemas de informação e justiça. Cada aluno recebe um "pacote" que inclui um portátil, uma impressora e uma ligação à Internet.

O outro projecto premiado é considerado «a Amazon.com da defesa, de onde só estão excluídas as compras de armas, e onde o funcionário do Departamento da Defesa encontra um ponto de entrada único para compras que o leva a mais de 40 mil fornecedores creditados pela Defesa, com destaque para a 3M», refere-nos Laura Odell, a consultora da PwC responsável pelo projecto baptizado de "DoD Electronic mall", um "eMarketplace" militar.

10 RECOMENDAÇÕES PARA UM PORTAL PÚBLICO EFICAZ
  • O primeiro objectivo da "webização" da Administração Pública é deslocar o trabalho do funcionário público para a plataforma da Web
  • Criar uma presença na Web não é um problema tecnológico - a tecnologia é apenas 25% do projecto. A questão central é a definição da estratégia e do apoio supradepartamental que é necessário para que a iniciativa não fique prisioneira dos "silos" e da fragmentação do aparelho estatal
  • Começar "por dentro" é aconselhável, apesar de produzir menos visibilidade mediática. É preferível iniciar o processo através de um portal para os próprios funcionários e depois is "estendendo-o" para fora - para os cidadãos, utilizadores profissionais ou de negócios e outras estruturas da administração pública
  • As funcionalidades do portal devem estar organizadas segundo os destinatários finais e suas necessidades. Nunca em função dos processos operativos, dos departamentos ou dos serviços da função pública
  • Deve facultar-se ao funcionário informação financeira e sobre a "performance" do seu serviço em tempo real. Deve permitir-se a avaliação do serviço através de critérios explícitos
  • Deve facilitar-se a colaboração inter-departamental
  • Deve disponibilizar para os funcionários funcionalidades ligadas aos "factos da vida" - serviços automáticos ligados à sua vida pessoal (noticiário, viagens, tempo, tráfego, cotações, por exemplo), familiar (casamento, nascimentos, etc.), profissional (ligação às comunidades profissionais, assuntos de carreira e emprego) e educativa (formação, "e-learning")
  • Definir uma política de preços adequada dos serviços públicos prestados através do portal
  • Alerta: cuidado com os portais "oferecidos" pelos vendedores de soluções tecnológicas
  • Condição prévia: Realize sempre um estudo dos custos e benefícios antes de tomar a decisão de lançar um portal

  • Fonte: PWC Consulting - Washington Consulting Practice

    10 PRINCÍPIOS PARA O "e-GOV"
  • Imprimir à estratégia 4 dimensões obrigatórias em todas as iniciativas na Web: disponibilização de informação útil; permissão de transacções completas; avaliação transparente dos resultados da administração para gerar confiança no cidadão; interacção com o público para facilitar o "feedback"
  • Permitir a "customização" da informação segundo os interesses individuais do utilizador ou da comunidade (profissional, empresarial) em que se insere
  • Disponibilizar várias formas de tecnologia para a iniciativa tendo sempre em conta a diversidade da audiência dos serviços públicos na Web
  • Subordinar sempre as funcionalidades à perspectiva do cidadão (utilizador)
  • Focalizar nos resultados e nos serviços, não em objectivos de propaganda ou irrealistas
  • Desenvolver parcerias com o sector privado e não-lucrativo
  • Proteger a privacidade e explicitar as regras e garantias de segurança
  • Permitir o acesso a todos os cidadãos. Não orientar para uma elite tecnoletrada
  • As despesas nesta área não deverão ser encaradas como um gasto corrente adicional, mas como um investimento em capital com uma perspectiva de longo prazo
  • Aplicar sempre seis regras de sucesso nos projectos a desencadear: definir algo simples; tornar o projecto fácil de executar; apontar para ter resultados rápidos; ser frugal; ser apelativo; e mantê-lo fora das querelas ideológicas e das divisões partidárias

  • Fonte: John Kamensky
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