Tarefa nº 1 na Internet:
Formular a estratégia e saber gerir

O pressuposto deste livro é que já há muitas empresas e executivos que percebem a emergência dos mercados na Internet e a sua total abertura, mas que não sabem ao certo como o impacto deles vai mudar a sua actividade nos próximos anos. O terreno da gestão do comércio electrónico é ainda muito incipiente, pois ainda estamos a adquirir experiência. Opening Digital Markets pretende contribuir para diminuir este défice. Na Net primeiro vem a estratégia e a gestão, só depois a tecnologia.

por Walid Mougayar, condensado por Jorge Nascimento Rodrigues

As questões que se colocam logo a abrir são muitas. Em que medida é o comércio na Net diferente do comércio electrónico tradicional? Qual é a arquitectura de gestão indispensável para definir uma estratégia estruturada neste campo? Quais são os desafios e os motores deste comércio?
Hoje em dia já há mais tecnologia /do que a nossa capacidade em usá-la eficientemente. As empresas correm o risco da tecnologia ultrapassar largamente a sua capacidade de "absorção". Por isso, começemos por assumir que não há mais novidades, e começemos a implementar o que temos à mão.

Por exemplo, faz alguma ideia do que lhe poderá acontecer se o seu negócio for literalmente desintermediado por novos intermediários «piratas» de que nunca ouviu falar? Estará você a competir - sem o saber - com organizações que se reinventam constantemente de seis em seis meses? Tem uma ideia de que parcela da sua quota de mercado estará em jogo, não no mercado físico (onde você se agarrou), mas no novo mercado electrónico, onde não está? Sabe como mudar a natureza dos seus produtos e serviços para tirar partido dos novos mercados na Net?
A meu ver, a marcha para um mercado electrónico aberto já atingiu um ponto de não retorno, por isso convém ler o que vem a seguir.

Evitar o simplismo

Uma das definições mais comuns do comércio electrónico diz-nos que é o acto de venda e compra de produtos e serviços através da Net ou de outras redes electrónicas. Algumas empresas estão a basear as suas implementações nesta definição, que eu direi ser imensamente simplista e enganadora.
Durante 1996, na altura do nascimento de tudo isto, esta definição gerava muita excitação, mas deu origem a falhanços ao se duplicar na Net uma parte do processo de compra e venda (o acto em si).

Porquê? Porque duplicar apenas uma pequena fração - digamos 5 por cento - do processo não o muda suficiente para poder gerar um resultado significativo. Foi, neste ponto, que pecaram as primeiras experiências de centros comerciais na Net.

O processo de compra e venda, na realidade, abrange múltiplas etapas, encadeadas, que podem ser classificadas em três partes essênciais: antes, durante e depois do acto de compra e venda. O que muitas empresas esquecem no começo é que cada um destes passos apresenta, oferece, uma oportunidade para usar a Net como meio de substituir, adicionar, potenciar ou mudar o que já é feito hoje em dia. Do mesmo modo, os pagamentos são apenas uma pequena parcela de todas as transações que envolvem o ciclo de compra e venda. O que está em marcha é uma infraestrutura para suportar todo o ciclo.

De um ponto de vista do utilizador, um "centro comercial" virtual ideal deveria permitir as seguintes funcionalidades: produtos concorrentes lado a lado e comparações; múltiplas opções para compra; lista do «top» de vendas, das novidades e das promoções do dia; opções de pagamento fáceis, incluindo micropagamentos; historial das transações «on line»; visão personalizada dos produtos e serviços; notificação do utilizador por correio electrónico ou por canal de «push»; muitas ligações para outras fontes de informação e serviços cruzados; verificação do andamento da encomenda e da sua expedição através de conta de cliente; aconselhamento activo durante as compras; técnicas de pesquisa avançadas; leilões; realidade virtual; «chat» ao vivo para serviço ao cliente; capacidade de fazer «download» de catálogos personalizados; interfaces eficientes e «amigáveis» com o utilizador.

O segundo modo de entender o comércio electrónico é apontar para a criação de valor digital, que é um processo novo de produção. Como o descreve Ravi Kalakota, trata-se do processo de converter «inputs» digitais em «outputs» de valor acrescentado. Esse novo valor digital pode ser gerado de duas formas: juntando valor digital ao velho valor, ou transformando o velho valor em substitutos digitais absolutamente novos.

Se não o fizer rapidamente, este valor digital poderá ser fornecido aos seus clientes por outras organizações, chamadas novos intermediários. Eles aparecerão não se sabe de onde, piratearão o seu potêncial juntando novo valor em cima do velho, agregá-lo-ão, e revendê-lo-ão com outro valor, na prática roubando-lhe os seus clientes, sem você dar conta disso.

Se julga que isto é apenas teoria, veja o que se está a passar na área da banca, com o surgimento todos os dias de novos negócios entre ela e os clientes, ou noutras áreas, como entre retalhistas e consumidores, entre editores e compradores de livros, etc..

Estão-se a gerar mercados electrónicos que são mercados virtuais, que por um lado reproduzem algumas características dos mercados físicos, mas que, por outro, mostram um comportamento muito diferente.

Surgem diferentes formas de presença na Web, como lojas, Internets privadas (chamadas intranets), mercados de oferta e procura directa, centros de encomenda virtuais, intermediários baseados em agentes inteligentes, e o que mais se inventará amanhã.

Na sua essência, o novo comércio com base na Net não é centrado numa transação solitária, nem no EDI (Electronic Data Interchange), nem se reduz a pôr um «site» no ar.

A diferença com o EDI

Em particular é preciso compreender que é diferente, muito diferente, do EDI; não se trata de um «clone» dele, é claramente uma evolução para além dele.

É, geralmente, aceite que o comércio electrónico se baseia em três sectores: de empresa a empresa, da empresa para o consumidor, e intraorganizacional. É sugerido que o de empresa a empresa se venha a desenvolver mais rapidamente, e que o seu mercado, segundo alguns, possa ser 7 a 10 vezes superior ao da empresa para o consumidor. Contudo, a velocidade a que os consumidores possam adoptar este meio de compra não deve ser subestimada.

O que o comércio electrónico oferece de diferente do EDI são várias coisas, nomeadamente: interactividade de várias formas (correio electrónico, voz e video) durante a transação; espontaneidade, sem ser necessário estabelecer procedimentos pré-determinados; capacidade enorme de difusão e penetração, com muitos potenciais utilizadores, na tripla função de consumidores, de homens de negócios e a título pessoal, interessados por «hobbies» por exemplo; duplicidade de mercado e canal de distribuição; mercado de massa mas com frequência irregular de transações e tendência para valor baixo por operação; facilidade de comparação para a decisão; enorme impacto sobre os canais de distribuição.

A vaga de desintermediação

É importante sublinhar que o que movimenta o comércio na Net não é a tecnologia, mas os negócios e o que se está a passar no seu âmago. Particularmente, o que se está a passar com os consumidores finais a questionarem o valor oferecido pelos canais de distribuição tradicionais, e a quererem ir directos à fonte. Chama-se a isso a tendência para a desintermediação. Há contudo, uma alternativa lógica que é lançar-se na própria reintermediação.

Mas para isto não serem jogos de palavras, vamos ver no concreto critérios, em que quantos mais você poder satisfazer, melhor posicionado estará para não se deixar desintermediar ou para se lançar como novo intermediário:

  • você detém uma elevada concentração de informação, não disponível noutro lado, e está organizada de um modo diferente e fácil;
  • a Net surge-lhe como um veículo «natural» de distribuição, em adição ao seu papel de mercado;
  • tem a capacidade de completar a transação, e não só começá-la;
  • detém uma massa crítica ou uma audiência cativa;
  • não existe aparentemente nenhum competidor imediato no terreno virtual (a velha concorrência do mercado físico aqui não conta);
  • é-lhe fácil entrar em outros mercados através da mera justaposição de serviços;
  • verifica que os custos podem baixar bastante (por exemplo, uma factura processada electronicamente custa 1/10 de uma em papel; uma operação bancária de retalho custa entre 1/6 a 1/10 da feita no balcão;
  • um apoio «on line» custa 1/5 do feito através de um «call-center», ao telefone);
  • percebe que há uma mudança no comportamento do consumidor a que se dirige (que quer controlar directamente o processo, fazer comparações fáceis para a tomada de decisão e inquirir).
  • A etapa suprema é inclusive ser um intermediário por cima de outros intermediários. Ou seja, desintermediar outros intermediários electrónicos é um dos meios de ganhar uma vantagem estratégica de fundo, desenvolvendo um novo mercado virtual. Em virtude da enorme fragmentação da cadeia de valor numa série de componentes, é perfeitamente possível inserir-se entre os compradores e os prestadores de serviços (já de si intermediários de outros fornecedores).

    A mãe de todas as ambições é ser uma superintermediário. Isso pareceu ser o objectivo da Microsoft com o seu MSN-Microsoft Network (www.msn.com). A sua «home page» oferece funcionalidades segundo duas categorias: comunidades de interesse (por exemplo: Cinemania; Zona de Jogos; Encarta; Computação; e Sidewalk-cidades), que atraem publicidade, e comunidades para transações (Expedia-viagens; CarPoint; Microsoft Investor; Music Central; Microsoft Plaza-centro comercial; Boardwalk-imobiliário), que atraem não só publicidade, como percentagem nas transações, vendas, assinaturas mensais.

    A CommerceNet (www.commerce.net) criou, por seu lado, um conceito novo - as COINs (acrónimo para community-of-interest networks), ou seja uma plataforma para reunir comunidades de interesse em torno de uma cadeia de valor. Um dos protótipos está a ser desenvolvido para o imobiliário, no sentido de trazer em conjunto compradores e vendedores com terceiros envolvidos no negócio, desde os agentes, aos gabinetes jurídicos, às inspecções, às entidades financiadoras dos empréstimos, etc..

    Não fique preso à «home page»

    Muitas empresas deixam-se ficar prisioneiras do seu principal «site», ancorando toda a estratégia nesse ponto. Contudo, ele é apenas um dos segmentos que deve ser usado.

    A segmentação do mercado electrónico está ainda na infância, mas há três estratégias centrais, que geram um total de seis segmentos, que podem ser seguidas e maximizadas:

  • Presença directa na Web, através da «home page» pública por um lado e das suas componentes privadas (restritas a parceiros, clientes selecionados, empregados) por outro;
  • Presença indirecta na Web, por um lado através de outros intermediários (sendo parte de um outro «site» que serve de intermediário, como por exemplo o da American On Line (www.aol.com), ou presença da Amazon.com (www.amazon.com) nos «sites» dos seus associados, como na Janela na Web (www.janelanaweb.com/livros/liv_digitais.html), e por outro lado tornando-se um intermediário;
  • Usando agentes na Web, quer "empurrando" a informação para os utilizadores (como o permitem a Marímba (www.marimba.com) ou a Point Cast (www.pointcast.com), ou com uma capacidade de paralelismo incrível o Jango da NetBot (www.netbot.com), quer estando aberto a que os agentes "puxem" a informação de que dispõe.

    No futuro, os agentes contribuirão inclusive para que muitos «sites» se tornem cada vez mais «invisiveis» ao utilizador. Os agentes têm sido mesmo cognominados de «colesterol» da Internet, em virtude do efeito multiplicador que têm ao drenarem recursos de múltiplas e variadas fontes. O que eles têm feito para o comércio electrónico é comparável ao que os motores de pesquisa fizeram para a Web.

  • Uma arquitectura adequada para um "ambiente" de sucesso no comércio electrónico deve incluir os seguintes elementos essênciais:

  • Conteúdo e serviços em formato digital, susceptível de ser impresso ou descarregado com facilidade e aspecto agradável;
  • Loja digital, com algumas semelhanças com as reais;
  • Gestão de transações;
  • Mecanismos de pagamento diversos;
  • Encomenda de todo o tipo de produtos - imateriais, bens duráveis, serviços interactivos e produtos baseados em «tokens» digitais (moeda virtual, direitos de compra);
  • Serviço de apoio ao cliente - a área mais crítica;
  • Gestão de base de dados, relativas à actividade do «site» e ao consumidor;
  • Interface com fácil navegação, eficiência no acesso à informação, interactividade e boa dose de entretenimento;
  • Design, com Java, ActiveX, muitos «applets», e programação orientada por objectos;
  • Integração com aplicações intranet, com o EDI, com bases de dados, com novas e velhas aplicações, com ligações a entidades financeiras;
  • Segurança.

    «Dicas» para entrar e ganhar na Web

  • 1 - Perceber as cinco identidades da Net

  • É uma rede pública (Internet propriamente dita) e privada (permite intranets e extranets)
  • É um novo «media» de comunicação e um novo canal de distribuição
  • É um mercado aberto, com barreias à entrada mais baixas, e anónimo
  • É uma plataforma de transacções na cadeia de valor em que a sua empresa está inserida
  • É uma plataforma de desenvolvimento para aplicações

    2 - Filosofia básica para uma boa estratégia de negócio na Net

  • Serve para trocar informação e serviços
  • Serve para desenvolver globalização e localização
  • Gere uma interacção expontânea entre os membros de uma mesma cadeia de valor
  • Só vale a pena se der poder aos consumidores e utilizadores
  • Deve criar uma plataforma completa de gestão de todas as relações a montante e a jusante

    3 - Áreas da gestão da organização em que o impacto vai ser profundo

  • Marketing e Vendas
  • Canais de distribuição
  • Processos administrativos
  • Processos de criação e geração de produtos e serviços novos
  • Criação de conteúdos digitais com valor acrescentado para o utilizador
  • Processos de produção e subcontratação
  • Relações com parceiros na cadeia de valor
  • Gestão da cadeia de fornecedores

  • A Prioridade das prioridades:

    Serviço ao Cliente

  • Implementação do «self-service» para o cliente e o fornecedor
  • Utilização de agentes inteligentes
  • Catálogos inteligentes que simulem o modo da interface "pensar" e "agir" como o utilizador e com actualização constante
  • Sistema de resposta a questões frequentes
  • Utilização de correio electrónico para apoio ao cliente
  • «Chat» instântaneo para apoio ao cliente
  • Opção de «clique» para conexão ao vivo com funcionário do serviço de apoio ao cliente (com videoconferência ou telefone na net)
  • Adequação a sistema de pagamentos fáceis e seguros
  • Personalização da informação em sistema «push»


    OBRA DO AUTOR RELACIONADA:
    Walid Mougayar escreveu ainda recentemente The Business Internet and Intranet - A Manager’s Guide to Key Terms and Concepts, em co-autoria com Peter Keen e Tracy Torregrossa, editado pela Harvard Business School Press (compra do livro).

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