James Cortada, historiador económico e director na IBM Global Services

O que a Internet trouxe para a Gestão

James Cortada não é um guru típico da área do management, apesar
da sua vasta lista de obras.
Com 54 anos, é director de uma das áreas da IBM Global Services,
e é doutorado em História.
É um dos mais reputados historiadores norte-americanos nas áreas
da computação e da qualidade.
O seu recente livro «21st Century Business», lançado pela Prentice Hall, motivou a entrevista que publicamos, recheada com algumas "caixas"
de recomendações práticas do autor de particular valia
para este início de século.

Entrevista exclusiva para a Dirigir por Jorge Nascimento Rodrigues

Outra entrevista com Cortada na Janelanaweb.com
Compra do livro «21st Century Business»

Na sua opinião qual foi o principal impacto da World Wide Web, desde 1995, na gestão?

JAMES CORTADA - Até à data, julgo poder falar de três impactos: 1) a massificação da Internet e a Web permitiram a muitas indústrias irem no campo do «outsourcing» muito para além do que pensavam e do que começaram a fazer nos anos 70 e 80, por exemplo, no campo do «design» de partes de automóvel por subcontratados; 2) a Web «presenteou» os gestores com duas novas oportunidades - reduzir os custos de operação, ou/e atingir novos mercados, através do comércio electrónico; 3) permitiu a pequenas empresas competir com as grandes, e fazê-lo através de vários espaços geográficos.

Um dos seus conselhos aos gestores é que, depois do impacto da Web, é preciso fazer alguma ginástica e saber sentar-se em duas cadeiras...

J.C. - Sim, essa é a minha mensagem principal, particularmente no meu livro «21st Century Business». O meu principal argumento é que o desafio actual é conseguir gerir num mundo em que tem de se colocar um pé na Idade Industrial e outro na Economia Digital. Isto não é fácil de fazer, mas esta atitude «híbrida», actuando nos dois campos - a «nova» e a «velha» economias - é a única solução nos tempos que correm. Para enfrentar este período, costumo dar cinco «dicas».

CINCO «DICAS» PARA ENFRENTAR A MUDANÇA
Capa do livro 21st Century Business
  • Reconheça que vivemos uma situação de transição e que o mais sensato é uma estratégia «híbrida» em relação às duas realidades económicas («velha» e «nova» economias)
  • Seja muito rigoroso naquilo que deve conservar com firmeza do passado e no que deverá mudar radicalmente sem hesitações
  • Defina objectivamente expectativas e avalie regularmente os resultados das suas acções; aprenda com a experiência de um modo não-defensivo; seja um «observador» da sua própria actividade
  • Seja um verdadeiro «estudante» do «velho» e do «novo» de modo a saber quando proceder a mudanças e quando não as deverá fazer
  • Veja e estude o que outros - na sua indústria, fora dela, no seu país e fora dele - estão a fazer; ninguém detém o saber total, mas muita gente tem algum muito útil para si
  • «O management deixou de ser responsabilidade apenas de uma classe de gestores»

    A gestão deixou de ser uma arte só para uma élite, a «classe dos gestores», descoberta por James Burnham nos anos 40? Estamos a viver uma nova revolução da gestão?

    J.C. - O management deixou de ser responsabilidade apenas dos gestores. Equipas de empregados frequentemente desempenham funções de gestão, bem como os próprios computadores programados para tomar decisões sobre mudanças de fabrico ou de plano e alocação de recursos. Além do mais, paradoxalmente, os próprios gestores tiveram de começar a desempenhar funções fora do âmbito da gestão propriamente dita - como realizar actividades de secretariado usando os seus computadores pessoais e a Internet, o que se tornou mais rápido e eficaz do que pedir à secretária para o fazer. Isto é uma revolução, não acha?

    Uma das ideias que mais influênciou os gestores no terreno foi a noção de cadeia de valor de Michael Porter. Ela continua válida ou está obsoleta, como «acusa» Sumantra Ghoshal?

    J.C. - Boa pergunta. Eu sempre considerei a obra de Porter como tendo uma influência enorme nestes últimos vinte anos. Não penso que a ideia da cadeia de valor esteja obsoleta, mas necessita de uma «versão» mais contemporânea, sobretudo depois do impacto da Web. No entanto, o que torna a cadeia de valor relevante tem a ver com o facto de que as funções da gestão não mudaram. Continuamos a ter de desenhar, desenvolver, fabricar, vender, apoiar após a venda, etc.. A meu ver o que mudou foi o «como» fazer.

    Mas a ideia central hoje em dia passou a ser a de «redes de valor», como refere no seu livro. O que é uma «rede de valor» e como é que o gestor pode gerí-la?

    J.C. - A rede de valor é uma cadeia de conexões - que vai do «design» de um produto ou serviço até à compra por um cliente, com todo o tipo de actividades de valor acrescentado ao longo do caminho. Uma tal rede pode incluir o fornecedor original do produto ou serviço e a participação de outros fornecedores de uma forma coordenada. O que é novo - e excitante - é que agora muita da coordenação e da integração de cada uma das actividades dos participantes nesta rede pode ser feita - e está a ser muito facilitada - pela Internet, pelas comunicações sem fios, e pela computação universal (a computação por todo o lado).

    «Gestão casuística nunca funcionou»

    Então, nesse contexto, os «3S’s» da gestão - estratégia, estrutura e sistemas (em inglês, strategy, structure and systems) -, nascidos com o seu amigo Alfred Chandler, continuam válidos?

    J.C. - Sim, penso que sim. O gestor continua a necessitar de decidir como explorar novas oportunidades e tecnologias - e essa é a questão central do primeiro «s» (a estratégia) de Chandeler. «Estrutura» significa para ele investimentos em organização. Hoje em dia, alianças, ou fusões e aquisições, ou os modelos híbridos de «tijolos e ‘clicks’» são realizados de uma forma coordenada em resposta a considerações de ordem estratégica. Os investimentos são, sem dúvida, mais variados, mas o gestor tem de continuar a pôr de pé um negócio com suficiente massa crítica para ter sucesso, quer se trate de uma «dot-com», quer estejamos a falar de uma cadeia de cafés. Os «sistemas» para Chandler são os processos, as infraestruturas e o conhecimento de que se necessita para fazer funcionar a estrutura. Quanto a mim, a Internet, as práticas de gestão da qualidade, a gestão do saber, tudo tem a ver com sistemas. A gestão casuística nunca funcionou e muito menos hoje - Chandler continua 100% correcto.

    E falando de «estruturas», as alianças e parcerias são mais adequadas do que as fusões e aquisições, hoje em dia?

    J.C. - Muitos negócios estão a descobrir que sim - que alianças e parcerias são mais atractivas, que não estão condicionadas pelo fardo das aquisições formais do passado. Essas alianças e parcerias podem ser formadas em dias - mas, também, dissolvidas rapidamente. As obrigações contratuais tendem a ser, nestes casos, mais estreitas e podem modificar-se com maior flexibilidade. Também não necessitam de investimentos enormes - ainda que fiquem caras se for necessário pôr de pé algum mercado electrónico entre os parceiros. É claro que são frágeis e vulneráveis à mudança, se não são subjectivamente desejadas.

    Mas recomenda-as ou não?

    J.C. - Se está a operar num clima de mercado ou de sector em rápida mudança, e em que o futuro é pouco claro, as alianças dão-lhe uma grande flexibilidade, algo que as fusões e aquisições não dão, e é por isso que alianças e parcerias são hoje muito populares.

    «Alianças - a forma mais rápida de atingir massa crítica»

    E consegue-se atingir massa crítica só com alianças?

    J.C. - Sim, se se fizerem as alianças suficientes e certas. Aliás, é a forma de atingir massa crítica o mais rapidamente possível.

    Os conglomerados do capitalismo industrial (desde os mais «suaves» aos extremos do tipo das ‘chaebol’ coreanas) estão mortos ou estão a reconstruir-se com os novos impérios nascidos da «convergência» das telecomunicações, com os media, a própria finança e a energia?

    J.C. - É verdade que observamos alguma actividade nesse sentido, mas chamo a atenção para o que disse sobre as alianças e as suas vantagens em relação às fusões e aquisições.

    Será que, paradoxalmente, a Web inverteu a reengenharia dos processos, aumentando o número de etapas em vez de as reduzir ainda mais?

    J.C. - A Internet provocou as duas coisas - mais reengenharia e ao mesmo tempo a criação de novos processos que não existiam antes. Por exemplo, chegar aos clientes através de um novo canal adicional, o da Web, ou ter de articular o virtual com um canal físico. Contudo, quero sublinhar que novas etapas dos processos produtivos vinham sendo adicionadas em virtude dos requisitos para colectar o conhecimento, por influência crescente da gestão do saber.

    Mas essa «adição» é boa para a produtividade? Esse «upsizing» é melhor do que o «downsizing», a que a reengenharia ficou associada?

    J.C. - É cedo para o dizer. No entanto, penso que sim, pois estamos hoje a coligir muito mais «intelligence» sobre as acções das pessoas - quer sejam consumidores, clientes, fornecedores ou vendedores - o que permite melhorar a eficácia e a eficiência. No entanto, a forma de o medir ainda não está no terreno. Contudo, a nível macro-económico, vemos que a produtividade tem aumentado a olhos vistos nalguns países.

    E a nível micro, não há um paradoxo da produtividade? Apesar da Internet, da Web e dos investimentos em torno dessa nova plataforma, a produtividade em muitas empresas não descolou...

    J.C. - Muitas das novas actividades, no início, são improdutivas, na medida em que há um processo de aprendizagem - as empresas aprendem a ver o que funciona e o que não funciona. Penso que as empresas começaram agora a compreender muitos destes problemas, em virtude de alguns anos de experiência. A história mostra que isto leva alguns anos, por vezes uma meia dúzia, para uma empresa perceber a melhor forma de usar uma dada tecnologia, sobretudo quando tem a ver com telecomunicações e Internet.

    «A reengenharia não morreu - é hoje rotina só que sem o nome»

    Mas quem é que matou a reengenharia e a ambição de Michael Hammer de se transformar no guru de final de século: o «donwsizing» que se colou a ela como um parasita, ou a revolução da Web, com a sua nova cadeia de fornecimentos e a empresa «estendida» de que fala no seu livro?

    J.C. - O «downsizing» tornou a reengenharia impopular e destronou-a da moda. Mas não acredito que a reengenharia tenha morrido - penso que se incorporou no processo contínuo de mudança da natureza do trabalho e dos seus processos sem usar essa etiqueta. Integrou-se no que os gestores fazem hoje como rotina. A Internet tornou isto ainda mais óbvio - pois cada novo processo que nasce derivado da Web é reengenharia pura.

    Mas há alguma diferença de substância?

    J.C. - Há. A reengenharia feita nos anos 90 era para reduzir custos de operação e melhorar a eficiência das actividades existentes. Hoje em dia, a reengenharia «sem nome» destina-se a apoiar o crescimento.

    Voltando à estratégia, o que é que é preferível uma estratégia de quota de mercado - até se conseguir uma situação de monopólio ou oligopólio temporários - ou uma estratégia de aumento de quota dentro de cada cliente, como chama a atenção no seu livro?

    J.C. - Não sei. Isso varia de indústria para indústria. Não penso que seja uma questão que tenha uma resposta sim ou não. A solução está em ver o que melhor funciona.

    Concretizando...

    J.C. - Por exemplo, no caso de uma empresa que lança uma nova cura para o cancro, é natural que a estratégia seja ter a maior quota de mercado possível, inclusive uma situação de monopólio encorajada pelos governos, em virtude dos milhões e milhões de dólares gastos na investigação para a lançar e para obter a aprovação oficial. Nesta situação, o gestor precisa de recapturar grandes investimentos para poder inclusive encorajar a investigação seguinte. Mas em empresas centradas no cliente, é natural que a quota dentro do cliente seja o alvo. Pessoalmente, inclino-me para estes casos, porque obriga o gestor a pensar a fundo no que está a oferecer ao cliente. Esta abordagem da quota dentro do cliente também funciona em muitas indústrias, excepto nas centradas em mercadorias.

    «A análise estratégica tem de ser revista no máximo de dois em anos»

    Agora já se fala menos de planeamento estratégico, desde que Henry Mintzberg, um dos seus arautos, o colocou em causa. Há anos atrás, costumava planear-se quinquenalmente - e não só na União Soviética. Depois da revolução da Web, qual é o «tempo» certo para a análise estratégica?

    J.C. - O planeamento estratégico continua a ser feito, mas o que noto é que lhe «adicionam» várias revisões entre um ano a dois anos, com muita «afinação» anual. Isto é uma mudança tremenda em relação há cinco anos atrás. Muitas grandes empresas tiveram de saber associar o planeamento estratégico com o planeamento tático, mesmo que nem sempre se consiga ter sucesso. As pequenas empresas tendem a conseguir enfrentar as mudanças com mais flexibilidade, sempre o fizeram historicamente. Agora, inclusive, nalguns países, graças à Web, o poder está a deslocar-se para as mãos dos clientes, dos consumidores, o que obriga as grandes empresas com um planeamento estratégico formal a saber reagir rapidamente às condições de mercado.

    Para finalizar, sobre estratégia ainda - o posicionamento pioneiro (o que em calão se chama ‘first mover’) continua a ser condição de vantagem competitiva? Ou como é que criamos «barreiras» para criar um monopólio temporário e obter algumas boas «rendas» shumpeterianas (derivadas da inovação)?

    J.C. - Posicionar-se em primeiro lugar é sempre uma vantagem - mas só se, e sublinho o SE, se tiver sucesso no que se faz. Mas este problema sempre existiu. No caso das farmacêuticas, as barreiras em relação a potenciais concorrentes só se conseguem erguer se o conhecimento exigido for muito específico e complexo. Obviamente, nenhum construtor automóvel pode inventar um novo remédio. Além disso, os requisitos de capital a investir continuam a determinar até que ponto as barreiras podem ser erguidas ou não. No mundo da Web há as duas situações - veja o caso da Amazon.com e dos investimentos enormes de que necessita, mas, por outro lado, o seu padeiro da rua pode lançar um web-site com custos mínimos. O que eu observo é que cada vez mais as barreiras permanecem sólidas num contexto em que os clientes se tornam dependentes de si, em virtude da forma como lhes faz a oferta de produtos e serviços, de um modo «original», difícil de imitar. Inclusive há países que lançam políticas de apoio aos «campiões nacionais» numa dada indústria, como vimos no Japão e na Europa. Mas, pessoalmente, creio que é cada vez mais fácil romper esses monopólios - pois conseguimos hoje em dia partir em pedaços várias actividades que dantes estavam integradas numa só grande firma.

    J.W.Cortada pode ser contactado através do e-mail: jwcorta@us.ibm.com.

    A MUDANÇA COMO EU A VEJO
  • A mudança dá-se mais de uma forma «evolucionista» do que revolucionária se olharmos numa perspectiva histórica longa. Mas dar-se-á inevitavelmente e completar-se-á nas próximas décadas
  • A mudança está a ocorrer a diferentes velocidades em indústrias distintas e mesmo dentro de uma mesma empresa ou grupo
  • A mudança anda de braço dado com a conservação. A maioria de nós vive hoje uma experiência de sobrevivência simultânea de economias e lógicas pré e pós-industriais em vários sectores e países
  • A mudança, de acordo com a prova da história, não se faz em massa ao mesmo tempo em todo o lado. O processo envolve a coexistência de situações, daí a vitalidade da noção de «paralelismo». O resultado são choques para toda a gente e grande confusão
  • A mudança na gestão é muito profunda. As funções de gestão são cada vez mais partilhadas com pessoal não executivo. É cada vez mais importante para os trabalhadores perceber e praticar os fundamentos básicos do management
  • A mudança tecnológica radical (que provoca «disrupções») é, regra geral, imprevisível, apanha-nos de surpresa. É preciso estar atento e não ser dogmático (contando «linearmente» com certas mudanças futuras aparentemente «lógicas»). Quem consegue «agarrar» as surpresas ganha vantagem competitiva
  • A mudança ou a nova tendência não é o problema psicológico real – o que é difícil é enfrentar as suas consequências imprevisíveis
  • Face a esta situação, é conveniente adoptar um comportamento pessoal e profissional baseado em cinco regras: saber misturar as tecnologias de uma forma original; estar aberto intelectualmente a novas ideias; apelar à criatividade; olhar para fora da sua empresa, do seu sector, dos seus concorrentes – aprender e «pedir emprestado» de fontes novas; ir buscar o conhecimento através da «extensão» da sua empresa, a montante a a jusante

  • DEZ GRANDES MUDANÇAS PÓS-WEB NO MANAGEMENT
  • A estratégia de marca (branding) deixou de se centrar no Q (qualidade) e na reputação e passou para a competência, conveniência e confiança (os 3 C’s)
  • Os problemas a estudar deixaram de se focalizar na forma como os clientes consomem os produtos ou os serviços para a forma como seleccionam, usam e se fidelizam «on-line»
  • O relacionamento com os clientes deixou de ser exclusivamente através da rede de filiais ou de retalhistas e passou a contar com o contacto directo para os fabricantes e os fornecedores de serviços
  • A dinâmica do preço inverteu-se: deixou de ser de iniciativa do vendedor (através de preço fixo ou de promoções e leilões) e passou para a iniciativa do comprador (todos os preços e termos da transação poderão ser negociáveis; podem generalizar-se leilões invertidos)
  • O retorno do investimento deixou de derivar das economias de escala e passou a ser baseado no tipo de economia de escala (escala por estratégia de quota dentro do cliente fidelizado deixou de ser excepção)
  • A concorrência deixou de estar dentro das fronteiras da sua indústria ou sector e passou a vir sem pré-aviso e das mais díspares origens
  • Os mercados eram geográficos (proximidade), de afinidade (língua, diáspora) e nacionais (ou locais); agora passaram a globais (um nicho existe à escala mundial) e continentais (comunidade europeia, por exemplo)
  • A «excelência» passou a centrar-se em cinco áreas: manutenção e uso de redes de distribuição; circulação da informação por todas as partes da sua cadeia de valor; sistema de pagamentos eficiente; gestão da cadeia de fornecimentos; coordenação da logística do próprio cliente
  • O planeamento estratégico a cinco anos (quinquenal) deixou de acompanhar o ritmo de mudança actual; o máximo para a reanálise estratégica é bienal; mas o conselho é que seja constante, que se transforme numa rotina e seja flexível
  • A gestão uniforme dentro de uma empresa ou de um grupo deixou de ser possível; há que tomar em linha de conta que são necessários múltiplos modelos de gestão em virtude de vários tipos de estruturas e ritmos dentro de uma mesma empresa; há que saber lidar com realidades «paralelas»
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