Antecipação exclusiva de «e-Profit»

O que é lucrativo é o b2b

Jorge Nascimento Rodrigues «on-line» com Peter Cohan em Marlborough (Boston)

Uma entrevista publicada na Executive Digest em versão papel

 O site de Peter Cohan | Review do seu anterior livro The Technology Leaders 
Outros temas em debate para 2000
O que Cohan diz sobre o mega negócio com a AOL

Se está a pensar no comércio electrónico como o seu negócio de eleição na Web, então invista nas plataformas de comércio entre empresas (mais conhecido pela expressão inglesa «business to business», ou no acrónimo «b2b»). Elas têm um potencial evidente de geração de «e-lucros». O mesmo já não é esperado para o comércio dirigido ao consumidor final, onde a fidelização é muito difícil.

Nesta antecipação do seu próximo livro, sugestivamente intitulado «e-Profit: High Payoff Strategies for Capturing the E-Commerce Hedge», o analista de Massachusetts, autor de dois «best sellers» - «The Technology Leaders» (veja aqui a review do livro) e «Net Profit» - comenta o futuro da Amazon.com com cepticismo e duvida que a aquisição da Time-Warner pela AOL tenha sido um movimento estratégico.

O novo livro vai ser lançado pela Amacom, a editora da American Management Association, e pretende ser prático, e não filosófico, dirigido aos gestores com a mão na massa, aos pragmáticos que querem fazer uma transição para o negócio na Web.


As acções da Nova Economia têm estado ao rubro no NASDAQ. A capitalização já ultrapassa os 200% do Produto Nacional Bruto norte-americano, a maior percentagem de sempre na história dos mercados de capitais. Os «e-profits» de que fala são mais ganhos tirados da Bolsa do que lucros empresariais propriamente ditos? Não estão os analistas, com esse discurso, a ajudar a encher uma bolha astronómica? A comparação com a especulação em torno das tulipas nos anos de 1600 não lhe vem à memória?

PETER COHAN - Não, não e não. A diferença é de fundo - a Internet está a mudar a forma de fazer negócios em largas áreas da Economia. O comércio electrónico à escala mundial poderá atingir os 1,3 triliões de dólares já em 2003 - isso é palpável, não é especulação. Dito isto, é claro que muitos dos «papeis» ligados à Internet estão sobreavaliados. Haverá, certamente, uma consolidação depois dessas empresas terem o colapso.

Outros analistas, mais pessimistas, esperam um «crash» no índice da Bolsa da Velha Economia, o Dow Jones, e depois no NASDAQ. O ano de 2001 parece ser o momento crítico. A acontecer, todos esses «e-profits» esperados irão para o lixo. O que acha?

P.C. - Entendamo-nos - há duas economias. O Fed (Federal Reserve, equivalente ao Banco Central) está a procurar pôr travões na velha economia, aumentando as taxas de juros. Greenspan (o patrão do Fed) gostaria, também, de colocar alguns travões na nova economia. Mas, o problema para essa óptica de intervenção, é que as taxas de juros não têm grande efeito na nova economia, porque a maioria das empresas de base tecnológica não pedem emprestado aos bancos - elas vão ao tal mercado de capitais ao rubro para arranjarem massa. E o que acontece é que as pessoas estão a vender «papeis» da velha economia e investindo em «papeis» da nova economia. Está a haver uma enorme transferência de capital de uma para outra.

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Mas, mesmo nos «papeis» da nova economia, não será um sinal de alarme, a enorme instabilidade no valor das cotações de alguns «papeis» no NASDAQ, como aconteceu com a Yahoo! no início deste ano?

P.C. - Meu caro, as correcções em baixa só são más, para quem compra no topo - na alta - do ciclo de mercado. Para os investidores profissionais, as melhores oportunidades surgem depois dessas correcções em baixa. Mas, obviamente, que os únicos investidores que se sairão bem - que arrecadarão uma boa fatia dos tais «e-profits» - deste aproveitamento das correcções, serão os que conseguirem distinguir entre os vencedores e os perdedores nos mercados de produtos. A meu ver a baixa na cotação de um «papel» de uma dessas firmas ganhadoras é uma oportunidade fabulosa.

Mas isso é uma pura lotaria, como clama o professor Lester Thurow, não?

P.C. - Veja o caso da Yahoo! - a meu ver é uma das empresas da nova economia mais bem geridas. Um declínio no valor do seu «papel» no NASDAQ pode ser uma óptima oportunidade de compra, desde que ela continue a ser bem gerida.

Mas poderão empresas como a Amazon.com continuar a não apresentar aos accionistas e aos analistas os tais famosos «e-profits»? O tal modelo da nova economia de que se fala, de alimentar um crescimento paranóico com a injecção desses capitais vindos das Bolsas, poderá continuar alegremente?

P.C. - Entendamo-nos noutra coisa - os investidores estão cada vez menos interessados nos modelos de «business to consumer» (b2c, no acrónimo) e cada vez mais atentos aos dirigidos ao «business to business» (b2b). Este último - o mercado entre empresas - estima-se que se será 10 vezes maior do que o dirigido ao consumidor final. O comércio electrónico em b2b poderá atingir um valor de 7,3 triliões de dólares em 2004.

Isso significa que será uma área mais lucrativa?

P.C. - Exactamente. O b2b tem um potencial de lucros - dos tais «e-profits» - exponencial. Porquê? Devido ao facto dos custos de mudar de um para outro fornecedor seram muito maiores do que no consumo. Dito de uma forma muito simples: uma empresa gosta de ter a certeza que o seu fornecedor entrega a tempo, com qualidade, que oferece um bom serviço técnico, que pode adaptar-se às nossas exigências em permanente mudança. Estabelece-se uma boa relação na base disso. Ora, estas necessidades fundamentais aumentam as dificuldades de mudar de fornecedor de ânimo leve.

Mas no consumo não sucede o mesmo?

P.C. - No comércio electrónico dirigido ao consumidor final é diferente - este tipo de consumidor pode orientar a sua compra pelo preço mais baixo em cada uma das transações que faz. A sua lealdade vai neste sentido, e a mudança de um para outro fornecedor está à distância de um «click». Isto cria um problema muito real em relação ao potencial de «e-lucros» a longo prazo.

O que não abona nada a favor da Amazon.com, apesar de ser uma marca de referência?

P.C. - O modelo «b2c» da Amazon provavelmente vai acabar sem massa e os investidores estão a começar a fartar-se disso!

 Veja aqui como Jeff Bezos se defende na janela na web 

APLICAÇÔES DE MAIOR SUCESSO
 Activo intangível     Aplicação de comércio electrónico
 Relação com o cliente Venda a partir da Web
 Informação sobre o cliente Personalização via Web
 Volume nas compras Aquisições via Web («e-procurement») 
 Serviço ao cliente Self-service de base Web

Dos quatro modelos de bem gerir activos imateriais para deles tirar o máximo de «e-lucros» - uma análise que introduz neste seu livro a publicar em breve, e onde fala no e-CRM-gestão da relação com o cliente, na personalização, no «e-procurement» e no «self-service» na Web (ver quadro) -, qual deles será o mais comum na nova economia?

P.C. - O das aquisições por via electrónica - o «e-procurement», na gíria da gestão da nova economia - será provavelmente o mais comum, em virtude dos enormes ganhos que proporciona. Por exemplo, um caso de que falo, o da IBM, que gasta 44 mil milhões de dólares na aquisição de «inputs», poupando hoje em dia 9 mil milhões graças ao «e-procurement».

 Veja um estudo sobre o «e-procurement» aqui 

E qual dos quatro modelos será o mais estratégico?

P.C. - Se por «estratégico» se quiser entender o que melhor altera a posição estratégica da empresa, direi que o e-CMR (no acrónimo em inglês para «customer relationship management» com base na plataforma da Web) é o mais estratégico, porque permite aumentar o valor da firma junto do cliente.

Um dos aspectos centrais do seu livro é aconselhar os empresários da nova economia a orientarem correctamente o desenho da arquitectura dos seus modelos de comércio electrónico. Quais são as principais recomendações que tem a dar?

P.C. - Entre as seis de que falo, sublinharia três - a gestão de topo deve definir a visão e deve definir os «standards» de desempenho; a arquitectura da solução deve já antecipar um crescimento rápido da procura, e não ter vistas curtas; e as empresas têm de criar um mecanismo que responda efectivamente às interrupções na rede.

E quais são as armadilhas mais tentadoras a evitar?

P.C. - Falo de três - evite só pensar «tecnologicamente», evite oferecer aos clientes soluções de comércio electrónico ainda não testadas adequadamente, evite «esquecer-se» de fazer a re-engenharia dos seus processos de trabalho, das responsabilidades e das formas de compensação.

E que «receita» poderá ser dada para se ter alguma garantia de sucesso?

P.C. - Eu desenvolvi uns 10 Mandamentos, mas salientaria os seguintes - os gestores têm de pensar de um modo não-tradicional; têm de desenvolver um espírito de pioneirismo entre as hostes; antes de uma aplicação «ir para o ar» (na Web) têm de garantir que os sistemas de «front office» e de suporte estão integrados e bem testados; e, aquilo que muitos gestores já descobriram, um marketing muito agressivo é indispensável para se atingir massa crítica.

De todos os casos que estudou, qual o impressionou mais?

P.C. - Falaria de dois - o da Charles Schwab e o da Cisco. O primeiro caso foi capaz de reinventar o seu negócio financeiro de modo a responder à ameaça vinda do «trading» na Web. Quanto à Cisco, descobriu múltiplas formas de usar a Web e somar uns 500 milhões de dólares ao seu lucro líquido.

AOL-Time Warner: mais «ego» do que estratégia
A afirmação pode ser surpreendente. Mas é a opinião de Peter Cohan, que fala também do que se está passar com a viragem para a Web dos tubarões da vaga anterior da informática, das telecomunicações e dos «media».


Qual é a semelhança ou diferença com as vagas anteriores do caminho de ferro no início do século e do «chip» e do PC desde os anos 70?

P.C. - Penso que a Internet e a Web têm mais a ver com o papel do caminho de ferro no impacto que este teve na economia do que com a vaga do «chip» e do PC. A semelhança com o primeiro vem do facto que ambos - o caminho de ferro e a Net - abrem mais vias para as transações económicas. Ambos são redes que baixam o custo, aceleram a velocidade das conexões nas transações e libertam dos constrangimentos da geografia. Criam um espaço económico novo. O transístor, o «chip» e o PC são «ferramentas», não «vias» - mas, são, sem dúvida, peças críticas da infraestrutura.

Como é que os velhos tubarões da informática, como a Microsoft e a Intel, nascidos nessa vaga anterior à Web, estão a fazer a transição?

P.C. - Como sublinhei no meu livro The Technology Leaders, há empresas de base tecnológica que são mais eficazes do que outras a descobrir as formas de tirar proveito das novas vagas tecnológicas. A Microsoft, a meu ver, fez bem a transição, atacando com sucesso a Netscape. Mas, por exemplo, a Digital, por contraste, nem sequer conseguiu entrar adequadamente na era do PC, apesar de ter sido um dos jogadores mais bem colocados no tempo dos minicomputadores nos anos 70 - acabou por ser comprada pela Compaq. A própria Compaq está, agora, a ter os seus problemas.

E como é que estão a viver esta transição os tubarões das telecomunicações e dos «media»? O movimento de fusões e aquisições em que estão entretidos chega? Estarão a «canibalizar» os velhos negócios, ou estão a destruir o movimento de «start ups» nascente engolindo principescamente tudo o que mexe?

P.C. - Penso que vai continuar a haver essa vaga de fusões e aquisições. Ambos os sectores estão ainda muito regulamentados e com custos excessivos. Ambos têm de fazer a sua reengenharia para poderem competir na nova era. Penso que a questão central é uma mudança na forma de pensar dessa gente - é preciso mudar de uma arte de saber lidar com os reguladores e saber sacar recompensas douradas para um mundo em rápida mudança e adaptação.

De entre os tubarões da velha economia, quais continuam no «ver para crer»?

P.C. - O caso dos seguros parece-me confrangedor. Penso que muitos deles ainda estão à espera que a «moda» da Internet acabe. Apesar da Web já ser uma boa plataforma já quase há cinco anos, nenhum dos grandes do sector segurador se pôs a oferecer seguro automóvel, por exemplo, através da Web a prémios reduzidos...

Para finalizar, como é que avalia o mega-negócio entre a AOL e a Time Warner? Foi a primeira vez que um jovem da nova economia engoliu um velho tubarão dos «media»...

P.C. - Pode parecer heresia, mas eu olho para este negócio mais como uma afirmação do ego de Steve Case. Há 15 anos atrás ele desenhava para a Pizza Hut, agora é o patrão da Time Magazine e da CNN. Espantoso, sem dúvida! Mas qual é a lógica do negócio? Se a AOL estava apenas à procura de acesso para uma rede de cabo, bastar-lhe-ia ter negociado um acordo de distribuição. A AOL teve a sorte da sua alta capitalização de mercado, antes do negócio, lhe ter permitido ganhar o controlo maioritário da Time Warner. Em última instância, e dito a cru, o negócio deu-se porque a AOL tinha massa disponível. Mas eu duvido que vá haver grandes ganhos - os problemas de gestão para pôr empresas destas a funcionar em conjunto são ciclópicos!

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