A Gargalhada Mais Famosa da Web

«A sorte para uma 'start up' é fundamental», segundo Jeff Bezos, fundador da Amazon.com, o prejuízo mais lucrativo da Nova Economia

O EX-LIBRIS de Jeff Bezos não é a Amazon.con. São as suas RISADAS monumentais de partir qualquer gravador. Elas revelam o enormissimo poder de ENCAIXE deste visionário de 36 anos... mesmo quando o «picam», elegendo-o, não o HOMEM DO ANO 1999 como o fez a revista TIME, mas o empreendedor nº1 a gerar PREJUÍZOS na Web. Jeff assenta como uma luva numa revista como a I&N. DESPEDIU-SE aos 30 anos de um lugar ao sol na WALL STREET, pegou na mulher, no 'Tamala' (um labrador «retriever») e na carrinha Ford Bronco e rumou ao Pacífico. Tinha um SONHO. E prosseguiu-o furiosamente. O «bébé» que deu à luz é simplesmente o MAIOR espaço comercial da Web (18 milhões de items disponíveis para encomenda e 17 milhões de clientes/ano em 160 países) e a maior CIBER-COMUNIDADE (um milhão de «fiéis» registados). Foi o ALQUIMISTA mais difícil de apanhar - alguns meses de «perseguição» e uma corrida transatlântica a Nova Iorque para o ouvir rir a bandeiras despregadas do outro lado da linha em Seattle e dizer, inesperadamente, que tem uma costela GALEGA. O leitor vai achar tudo isto meio louco, mas com Bezos é mesmo assim - THIS IS MR. WEB's WORLD

Jorge Nascimento Rodrigues na primeira entrevista de fundo em português com o fundador da Amazon.com visto pelo traço de Paulo Buchinho

Coluna editada em parceria com a Ideias & Negócios

CINCO FAIXAS DE JEFF
Jeff Himself | Incutir esperança (em si leitor)
 O modelo de negócio (na verdade) | Pés bem assentes na terra 
Estratégia futura

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Apesar de alguns analistas o ridicularizarem como o «pioneiro dos e-prejuízos», o nosso homem veio da finança e não era virgem no «e».

Enxertou uma costela «electrónica» com uma licenciatura em Engenharia Electrónica e Ciências da Computação na Universidade de Princeton em 1986 e três anos depois tentara com Halsey Minor - mais tarde o fundador da C/NET - criar um sistema do que hoje chamaríamos de intranet para distribuir noticias personalizadas a accionistas na Bolsa.

O dinheiro secou em pleno período negro do «downsizing», e Jeffrey Bezos agarrou-se à gestão de activos no Bankers Trust Company até 1990, altura em que foi para a D.E.Shaw & Co., uma gestora de «hedge funds» na famosa Wall Street de Nova Iorque. Aos 30 anos apercebeu-se da revolução emergente da Web e magicou um novo negócio que ainda não tinha passado pela cabeça de nenhum retalhista. Largou a finança e Nova Iorque em 1994 e rumou para o Pacífico numa viagem de carrinha, costa-a-costa, com o cão atrás, a mulher a guiar e ele no portátil, dando voltas no «business plan», ou no telemóvel tentando «caçar» algum capital de risco.

Dos quatro locais, aliviados de impostos estaduais (opção estratégica importante), acabou por escolher Seattle (o reino da Microsoft e sobretudo o local onde estava a Ingram, um dos mais importantes distribuidores de livros). E dos vinte melhores items elegíveis para arrancar com retalho na Web, escolheu os livros para começar em Junho de 1995 com a Amazon.com.

O resto é História, como se costuma dizer. Jeff tem hoje (2000) 36 anos e em Julho comemora o quinto aniversário do seu sonho. Previa chegar ao 1 bilião de dólares de vendas apenas em 2000, mas a realidade ultrapassou-o. Fechou 1999 com 1,6 biliões, triplicando a facturação de 1998.

É certo que acarreta às costas várias centenas de milhões de dólares anuais de prejuízo (390 milhões no final de 99, três vezes mais do que em 98), mas ele não faz sequer um pausa para me dizer: «Jójê (tal qual), a questão é o longo prazo. O nosso objectivo é influenciar hoje o valor daqui a cinco anos». E lança mais uma das suas gargalhadas monumentais, que se o meu micro-gravador fosse como alguns telemóveis que se agitam, era o diabo.

Para quem andou na Wall Street, não admira esta fixação pelo longo prazo - no curto, tudo é volátil. Mas, dizem os analistas, a margem de manobra de Bezos é curta. Um dos admiradores do modelo Amazon, David Gardner, do The Motley Fool Investment Guide, já vaticinou que «se (a Amazon) não apresentar lucros nos próximos dois anos, então poderá meter-se em grandes alhadas».

À cautela, o gabinete de comunicação da Amazon.com destacou no «press release» de 2 de Fevereiro (quando os resultados de 99 foram divulgados) que o segmento da venda de livros nos Estados Unidos deu, pela primeira vez, lucros no último trimestre do ano passado.

O valor das acções no Nasdaq tem andado aos saltos e trambolhões. Tendo começado com 18 dólares por acção aquando da IPO (Oferta Pública Inicial) de 3 milhões de acções em Maio de 97, chegou ao valor recorde de 209 no início de 99, mas acabou caindo para os 64-65 no final do ano.

Por todas estas razões, e mais uma carga de curiosidade enorme, entrevistar Jeffrey Bezos era urgente. A TIME tinha-o eleito o Homem do Ano e mesmo os gestores, empresários e editores mais conservadores começaram a saber identificar o nome.

A consumação da entrevista telefónica com um Bezos que se ri saudavelmente deu tanto gozo, como a primeira vez que entrevistei por fax (ainda eu nem sonhava com a Internet) Peter Drucker, o «pai» da gestão, ou por email o totalmente virtual Nicholas Negroponte, então tido como um lunático que falava de uma coisa estranhíssima chamada «multimedia».

BEZOS: DEZ INGREDIENTES
  • Crie um modelo de negócio que não funcionaria no mundo real
    A Amazon.com é o exemplo mais famoso de um 'start up' que redefiniu todo um sector económico - o retalho
  • Junte à volta de si um núcleo de intra-empreendedores
    Motive-os ideologicamente para uma causa (no caso, a 'revolução do retalho') e prenda-os economicamente ao sucesso de longo prazo da empresa
  • Focalize-se na sua visão e nunca se desvie dela
    A visão, no caso, é ser o «site» retalhista de destino nº 1 no mundo
  • Crie uma marca que expresse bem a sua ambição
    Amazonas é o maior rio do mundo - Amazon.com é o maior espaço de oferta de items do mundo
  • Ofereça valor acrescentado e prazer na compra
    Não aposte principalmente no desconto no preço - para quem quer comprar, ter informação única e divertir-se é fundamental. Bezos já falou de «shoptainment»
  • Ponha no terreno a funcionar uma logística própria imbatível
    Controle você mesmo os canais de execução final e de envio da encomenda. Não confunda isto com produzir os produtos e tê-los em armazém - isso você pode deixar para terceiros
  • Continue frugal nas contas
    Aplique o dinheiro gerado na expansão do negócio, não nos edifícios bilionários, no mobiliário luxuoso e no disparo das mordomias
  • Aposte nos fãs
    Desenvolva um movimento de marketing e vendas pelos fãs através de um mecanismo comissionista. Bezos criou o modelo de referência para 'Programas de «Sites» Filiados' (mais de 300 mil actualmente)
  • Esteja sempre bem acompanhado
    Cresça com alianças e parcerias estratégicas e também com aquisições dos melhores
  • Um local de trabalho singular
    Crie um ambiente de trabalho «eclético» dentro da sua empresa, institua como norma a piada (incluindo a piada interna) e a gargalhada, e não tenha um código de vestuário e comportamento na empresa que reproduza «clones»

  • Fonte: Business The Amazon.com Way, por Rebecca Saunders, edição Capstone, Reino Unido, 1999

    Como se fosse música, vamos, então, ouvir Jeff Bezos em 5 faixas.

    Faixa nº 1 - Jeff himself

    Portugal diz-lhe alguma coisa?

    J.B. - Obviamente. Os meus pais visitaram o seu país há uns dez anos atrás, e sempre comentaram que é um óptimo local para visitar. Provavelmente não sabe, mas o meu pai é cubano, filho de galegos emigrados.

    Tem, por isso, uma remota costela galega?

    J.B. - Nem mais (gargalhada). Espero um dia destes ter oportunidade de ir a Portugal. Está entre as opções de topo na minha lista de prioridades.

    Alguma vez os pais de Jeff Bezos pensaram que o filhinho viesse a ser eleito o Homem do Ano?

    J.B. - Não, nunca, aliás ficaram tão surpreendidos como eu (gargalhada), no final do ano passado com a escolha da TIME.

    Mas acha que foi o momento certo o escolhido pela revista, ou é cedo demais para si?

    J.B. - Se o Jeffrey Bezos for visto como um símbolo - e não como pessoa individualmente - de todo o colectivo que é a Amazon.com e da Internet em geral, acho que sim, que 1999 foi o ano certo. Agora se for para falar de mim, o Jeff, creio que nenhum ano será bom para ser o Homem do Ano (gargalhada).

    O que é que pesou mais neste sucesso da Amazon: a estratégia que visionou ou a sorte pura e simples?

    J.B. - Ambas são importantes - e junte-lhes o trabalho, trabalho muito duro de toda a equipa da Amazon. Mas, se me perguntar, qual das três é o ingrediente mais importante, eu digo-lhe a verdade - para uma «start up» como éramos foi a sorte (gargalhada). Nada é mais importante do que a sorte. Há imensas empresas com belíssimas estratégias, e com gente a trabalhar no duro, mas muito poucas tiveram a possibilidade de ter, em menos de quatro anos, tantos milhões de clientes, e isso só é possível com muita sorte.

    Jeff você é um devorador de livros, ou é como os donos de casinos que não jogam?

    J.B. - Leio bastante, tendo em conta o meu tempo - uns três livros por mês. Bem gostaria de ler tudo o que desejaria.

    E de música é um fã?

    J.B. - Absolutamente. Então no carro nem se fala.

    E joga nos leilões na Web?

    J.B. - Você é curioso! Obviamente (gargalhada). Já vendi algumas coisas nos leilões da Amazon.com e já comprei também.

    Diga-me uma coisa sinceramente: daqui a cinco anos, espera continuar a estar na Amazon.com, ou vai surpreender-nos, outra vez, lançando um negócio novo que vai desafiar o status-quo?

    J.B. - Sinceramente, não me estou a ver a fazer outra coisa daqui a cinco anos. Este é o meu sonho. Amo isto. Tenho imenso prazer em cuidar da Amazon.com. E uma boa parte deste imenso prazer é o facto de estar a revolucionar algo, o comércio.

    Faixa nº 2 - Incutir esperança (em si, leitor)

    Jeff acha que a janela de oportunidade que o bafejou a si continua a estar aberta para novas «start-ups» no negócio do «e-business»? Ou será que, com a entrada dos «velhos» tubarões, a porta ficou bloqueada e será muito difícil nascerem novas Yahoo! e Amazon?

    J.B. - Diga-me uma coisa: há 3 ou 4 anos quem é que via a Amazon.com como hoje se vê? Até sermos visíveis, ninguém notou em nós. Não haverão por aí outras do género, nas vagas mais recentes? Mas, respondendo directamente à sua pergunta, a minha opinião é que a janela de oportunidade não está fechada. NÃO ESTÁ (coloque isto em caixa alta). É verdade que provavelmente não se repetirão Amazon.com e Yahoo! - concordo que isso será difícil. Mas se vier alguém com uma ideia completamente nova, inovadora, a janela estará aberta.

    Mas tem exemplos recentes para comprovar essa sua opinião?

    J.B. - É difícil por agora dizer em relação ao último ano ou dois. Mas surgirão casos, certamente, que hoje são «invisíveis» e essa transição da sombra para a luz pode ser feita muito rapidamente.

    Faixa nº 3 - O Modelo de Negócio (na verdade)

    A Amazon.com é exactamente o quê? Para muita gente continua a ser a maior livraria «on line», mas desde 1998 começou a «adicionar» outras mercadorias. Onde pode parar? Onde fica a fronteira do que cabe dentro da Amazon e do que ficará de fora?

    J.B. - Não há um paralelo fácil, de facto. É algo que o mundo nunca viu. É um conceito de retalho completamente novo. O que eu estou a tentar criar é um «espaço» onde há uma selecção completa, uma selecção universal em que está presente qualquer categoria ou produto - não só os mais vendidos e mais conhecidos. Até mesmo o mais difícil de encontrar, o mais pequeno, o mais exótico, o mais obscuro. Uma das questões críticas de como servir o cliente é ajudá-lo a encontrar o que é difícil de encontrar. Na Amazon.com cabe, por isso, uma selecção universal de tudo - de todo o tipo de fornecedores. Inclusive dos pequenos fornecedores que teriam dificuldade de colocar globalmente os seus produtos - isso aconteceu nos livros logo no começo, como nos brinquedos que temos hoje no nosso «site». Isto é algo em que a Internet e a Web são excepcionais a facilitar.

    Um recente estudo do Boston Consulting Group (LINKAR livros/navegacao) referia a Amazon.com como o melhor exemplo de um novo modelo de negócio do que eles designaram como «ferramenta de navegação». Revê-se na ideia?

    J.B. - Não estudei esse artigo da Harvard Business Review. Mas concordo num ponto - é de facto um novo modelo de negócio. Algo completamente diferente. E, na verdade, ainda estamos a 2% da nossa meta.

    Dentro desse vosso modelo de negócio há um ponto que intriga toda a gente, e em particular os analistas e os economistas ligados à «velha» economia - o facto da Amazon.com basear o seu crescimento numa acumulação sucessiva de gordos prejuízos. Por piada já se pergunta se o recorde da Amazon.com é ser um pioneiro na conquista de mercado ou o número um nas «e»-perdas?

    J.B. - Gosto dessa - número um nos «e»-prejuízos (gargalhada monumental). Não tinha ainda ouvido essa. Agora, voltando ao sério: a questão é o modelo de crescimento. Pode crer que não há empresa da Web que preze mais os lucros - no longo prazo - do que nós. A questão é que nós não poderemos parar a nossa dinâmica de investimento, se queremos continuar a ser únicos na satisfação dos nossos clientes. Só o faremos quando as oportunidades disponíveis começarem a desacelerar. Então poderemos passar da fase de investimento à fase da colheita. E eu não colocaria uma data precisa nisso.

    Mas não acha que um dia destes, as empresas com «e»-prejuízos terão de cair na realidade e voltar às velhas «leis» do lucro explícito, do ROE e do ROI?

    J.B. - Concordo que isso vai ter de acontecer. Todas as empresas do «e-business» vão ter de se encaixar nas leis do lucro explícito e desses critérios de retorno.

    Uma coisa que provoca alguma estranheza é o facto do valor de mercado da Amazon variar entre o cotado nos Estados Unidos e o cotado no Reino Unido. Ao fim e ao cabo, a Amazon é um negócio global, ou está regionalizado?

    J.B. - Não tenho uma resposta definitiva. Há vantagens e desvantagens nas duas abordagens.

    Faixa nº 4 - Pés bem assentes na terra

    Apesar de toda a gritaria em torno do «virtual», o que é certo é que a Amazon.com investiu e investe extensivamente em gente e em espaço nos seus centros de distribuição. Portanto, a célebre imagem de tijolos e argamassa é também uma questão de vida ou de morte para o «rei» do retalho virtual?

    J.B. - Absolutamente. Nem poderia ser de outro modo. Nós sempre tivemos armazéns e centros de distribuição. Mesmo no princípio, em 1995, quando éramos um punhado, funcionávamos como tal.

    E alguma vez poderão fazer o «outsourcing» dessa área da cadeia de valor, ou é crítica e terá de continuar dentro de casa?

    J.B. - É totalmente crítica. Tem de estar «in house». Pelo menos por agora. Uma das nossas vantagens competitivas, aquilo pelo que somos reconhecidos, aquilo que muito nos orgulha, é precisamente o serviço ao cliente que damos. E isso é muito difícil ser dado fora a fornecedores - porque ninguém cuidaria do «bébé» tão bem como nós. Veja o caso deste último Natal de compras na Web em que muitos «e»-retalhistas falharam. Porquê? Porque só se preocuparam com o balcão, com o «website», e descuraram o resto - a entrega de facto da mercadoria e a logística (risos).

    Faixa nº 5 - Estratégia Futura

    Será que a Amazon.com vai manter a sua independência, ou o «porquinho» depois de bem gordinho vai sofrer um «take over» ou fundir-se com alguém de outro segmento da Web ou dos velhos negócios?

    J.B. - Gostamos muito de ser independentes (risos). E temos capacidade para o ser, além do mais.

    E não lhe cria água na boca um movimento estratégico como a AOL fez «comendo» um «mogul» dos media?

    J.B. - Não costumamos comentar possibilidades no futuro. Tudo pode acontecer. Tudo está em aberto. Mas, por ora, estamos focalizados no «e-commerce» e no nosso crescimento orgânico.

    Alguém já vos considerou, por graça, que são mais uma empresa de «venture capital» do que uma empresa comercial...

    J.B. - Continuamos a investir fortemente em empresas que possam enquadrar-se na nossa visão.

    Na vossa estratégia global, a Europa conta nas contas?

    J.B. - Absolutamente. É um mercado enormissimo. Nós começámos por criar uma Amazon no Reino Unido e outra na Alemanha, onde temos vários centros de distribuição. Mas vai haver mais na Europa. Temos clientes em toda a Europa, e, aliás, temos imensos em Portugal. Mas, mais não vou dizer por agora. Só costumamos dizer depois.

    Amazon.com em números
    Data de fundação: 1994
    Lançamento do «site» na Web: Junho 1995
    IPO no Nasdaq: Maio 1997
    Facturação 1999: 1,64 biliões de dólares (crescimento de 170% face a 1998)
    Facturação 1999 na Europa: 280 milhões de dólares (17% do global)
    Resultados 1999: - 390 milhões de dólares (crescimento do défice em 427% face a 1998)
    Nº de Centros de Distribuição: 7 nos EUA e 2 na Europa (Reino Unido e Alemanha)
    Nº de clientes em 31/12/99: 17 milhões (crescimento de 175% em relação a 1998)
    Clientes repetentes: 73%
    Vendas por cliente: 116 dólares (crescimento de 10% face a 98)
    Nº de registados: 1 milhão
    Nº de leilões on line: 1,5 milhões
    Investimento em parceiros: 1 bilião de dólares
    Valor do «goodwill» em 1999: 535 milhões de dólares
    Gastos em Marketing em 1999: 413 milhões de dólares (crescimento de 130% face a 98)
    Gastos em Desenvolvimento em 1999: 160 milhões de dólares (crescimento de 176% face a 98)
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