Livio DeSimone, CEO da 3M

«Não somos um casino, nem um Parque Jurássico»

DeSimone, CEO da 3M A crise asiática e a emergência da Web como plataforma de negócios abalou a 3M. «O nosso modelo sofreu um abanão e no segundo semestre de 1998 tivemos de ouvir muitas opiniões», começa por dizer francamente Livio DeSimone, o CEO da multinacional desde 1991 e que trabalha na empresa desde 1957.

A primeira saída foi um programa de reestruturação,
nos últimos dois anos e meio, que custou cerca de 500 milhões de dólares e que levou a uma redução líquida
de cinco mil postos de trabalho, a saídas de alguns mercados já maduros, à reestruturação da geografia fabril e de armazenagem (que modificou a fisionomia da própria filial portuguesa) e a desinvestimentos não estratégicos.

A par deste "downsizing", a 3M virou as antenas rapidamente para a Nova Economia - com uma estratégia de posicionamento agressivo em componentes e produtos nas áreas emergentes das redes, da optoelectrónica, da bioinformática, da farmacêutica (entrou nos medicamentos, como o Aldara para o herpes), das novas energias (células de combustível, por exemplo) e no envolvimento em projectos na Web, como no "b2b" (com a www.grainger.com na área de "MRO"), ou procedendo a aquisições estratégicas nas telecomunicações, na electrónica e na saúde, de que são exemplos recentes a Quante AG (alemã) e a W.L.Gore & Associates, conhecida pelo Gore-Tex.

«Isto mostrou que não somos um dinossauro. No ano passado, 18% das nossas vendas já estavam nos mercados da 'nova economia' e este ano representarão 25%. Daqui a três anos, pretendemos que representem 35%. Nos nossos centros tecnológicos vamos acentuar o investimento virado para a investigação nestes novos campos, passando-o de 30% para 65% em 2003», detalha DeSimone.

Contudo, ele sublinha «que, por vezes, não é fácil convencer os analistas financeiros» e ouvem-se muitas "sugestões" de partir o conglomerado em empresas focalizadas por mercados. «Partir a empresa, NUNCA! A nossa força inovadora advém do nosso modelo de sinergias entre diversas plataformas tecnológicas», levantou a voz DeSimone, que acabava de vir de uma reunião com os famosos analistas.

O italiano espera que o pó assente. «Não acredito na economia de casino a que muito do 'vapor' da nova economia se tem ligado. Para nós o que conta são os resultados no final do dia. Temos de ter substância para podermos dormir descansados», conclui o CEO da 3M que vê a evolução da empresa no sentido de um "híbrido" entre o tangível e o intangível.

A empresa enfrenta o desafio de visualizar o seu capital intelectual, mostrar aos analistas quanto vale um modelo que é feito da teimosia inventiva do seu capital humano, de uma anormal fidelização dos empregados (que fazem toda uma vida na empresa, mesmo em sítios como o Silicon Valley ou o Texas, onde a mobilidade de crânios é exponencial) e de regras de gestão e de organização que criaram um capital estrutural extremamente valioso e quase centenário.

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