Observatório da Economia Mundial

Nº5 - 1º quadrimestre de 2007

Made by Gurusonline.tv e Janelanaweb.com
Editor: Jorge Nascimento Rodrigues
© Adventus Group, Setembro 2007

Sumário:
1. Globalização vai ficar mais difícil: os gestores devem evitar uma visão ingénua e ideias simplistas
2. Os truques das multinacionais emergentes (oriundas dos BRIC)
3. As multinacionais "vermelhas"
4. Intelligence à francesa - uma abordagem que se pretende diferenciar da americana (visita à École de Guerre Économique, de Paris)

1. Globalização vai ficar mais difícil

Entender o que está a mudar na ordem geopolítica não é um luxo. Estar a par dos sinais e das mudanças é essencial para os gestores, dizem dois especialistas de Harvard

Dois livros em destaque:
A World of Regions | Capital Rules

Artigo de resumo na revista Foreign Affairs:
"Has Globalization Passed its Peak?" (edição de Jan/Fev 2007)

São reais os riscos políticos de aumento do controlo dos fluxos de capitais e de recursos estratégicos (como é o caso dos energéticos hoje, e da água, amanhã) e de aumento de barreiras políticas ao comércio internacional. As conclusões são de um estudo dirigido por Rawi Abdelal (sítio na Web), professor da Harvard Business School, e Adam Segal, do Council on Foreign Relations, baseado na questão "será que a globalização já passou o seu pico?".

Ainda que os dois autores não considerem que a actual vaga de globalização nascida nos anos 1970 tenha chegado ao fim, e que se corra o risco de um retrocesso profundo similar ao ocorrido entre 1914 e 1945, alertam para diversos sinais que apontam para riscos políticos crescentes que poderão tornar mais difícil as estratégias de globalização das empresas.

No entender dos dois especialistas, "a globalização como processo social e político de homogeneização já passou o seu pico; as políticas tornaram-se bastante mais difíceis em matéria de abertura". A recomendação prática é que os gestores evitem uma visão ingénua e ideias simplistas (ver 3 perguntas a Rawi Abdelal).

Politização das "commodities"

Apesar do Banco Mundial, ainda recentemente, referir que o comércio internacional de produtos e serviços irá triplicar até 2030 e que o seu peso deverá chegar a 1/3 da economia mundial (hoje é ¼), Abdelal e Segal salientam que globalização e internacionalização (nomeadamente fabrico para o contentor da exportação) são coisas diferentes.

Os dois especialistas socorrem-se de uma investigação de Peter Katzenstein, professor da Universidade de Cornell, sobre esta diferença, publicada em 'A World of Regions: Asia and Europe in the American Imperium' (Cornell University Press, 2005). Mas Katzenstein referiu-nos que, em virtude do que se está a passar com a China e a Índia, "inclino-me para que as coisas não estejam ainda a abrandar, muito menos a findar".

Mas, segundo Abdelal e Segal, o "aperto" do gargalo da abertura globalizante vê-se em sinais como a estratégia dos países ricos em recursos energéticos aumentando a sua pressão para o controlo dos mercados do petróleo e do gás ou o aumento das fricções políticas cada vez mais intensas entre mercados desenvolvidos e emergentes, "desmentindo essa ideia do sr. Thomas Friedman de que o mundo é plano" (crítica ao livro de Friedman na janelanaweb).

No caso das "commodities" energéticas é evidente a sua "politização" e "nacionalização", dizem os dois autores. Mais do que meras mercadorias, são hoje percebidas como "recursos estratégicos", algo que a China - que tem um défice muito crítico nesse campo - "compreendeu já muito bem".

Quanto às fricções políticas são hoje bem audíveis "no nervosismo crescente dos políticos e dos seus eleitorados nos Estados Unidos e na Europa quanto à liberdade de capitais, mercadorias (a invasão pelos emergentes) e movimento de pessoas", referem, também. Há uma tendência para a preferência por acordos regionais e bilaterais - segundo a revista The Economist, o número deste tipo de acordos chegou aos 250, ou seja duplicou na última década.

Ortodoxia em baixa

É visível, também, que o envolvimento das grandes potências na Organização Mundial do Comércio parece hoje ser "mais leve" e que a política geral em relação ao controlo dos fluxos de capitais voltou, de novo, a um "período herético", depois das arrasadoras crises financeiras em países asiáticos, latino-americanos e na Rússia.

"A nosso ver, a ortodoxia de liberdade dos movimentos de capitais atingiu o seu clímax no final dos anos 1990", refere Abdelal, que vai abordar os ciclos políticos dos fluxos de capital financeiro desde 1870 no seu próximo livro 'Capital Rules: The Construction of Global Finance'. "O próprio Fundo Monetário Internacional é hoje mais cauteloso."

"A OCDE recuou e as próprias agências de 'rating', como a Moody's e a Standard & Poor's frequentemente alertam os estados para os riscos de liberalização de capitais, e aconselharam a China e a Índia a avançarem cautelosamente", referem os autores no seu estudo, que acaba de ser divulgado pela revista Foreign Affairs (edição de Janeiro/Fevereiro de 2007).

3 perguntas a Rawi Abdelal
Professor Harvard Business School
Como é que os gestores de empresas globais devem encarar o cenário de riscos acrescidos na globalização de que o seu estudo fala?
Devem fundamentalmente tentar compreender mais profundamente as políticas e as regras em jogo. Muitas das estratégias dessas empresas, que até parecem muito coerentes internamente e muito bem concebidas, acabam por chocar com os padrões políticos e as regras informais e formais que prevalecem nos mercados, derivadas das tendências actuais para políticas de maior controlo de capitais e de recursos estratégicos e para o levantamento de barreiras ao comércio.
Mas, no concreto, como deverão actuar?
Adoptando o que chamamos de pensamento "granular". Ou seja, grão a grão - cada estratégia deve ser avaliada em concreto em relação às regras e políticas domésticas e internacionais. Nada de generalizações.
Os famosos "BRIC" (as quatro potências emergentes de que fala a Goldman Sachs) estão a tentar criar uma "terceira via" face aos Estados Unidos e à Europa em matéria de regras e políticas de globalização?
Não creio que se possam 'unificar' as políticas desses quatro - Brasil, Rússia, Índia e China. Primeiro, porque ainda não criaram um bloco coerente ao nível da diplomacia ou da segurança na 'alta' política, ou sequer na 'baixa' política do comércio e da finança. Creio que acabarão por andar entre as duas posições - a americana (mais "ad hoc" apoiada no poder do Tesouro americano e das multinacionais americanas) e a europeia (mais inclinada para a gestão de uma globalização com regras), de acordo com as conveniências. Não emergiu, ainda, uma terceira visão. No caso da Rússia, no entanto, acho que é diferente dos outros três "BRIC" - há uma clara estratégia geopolítica emergente, em torno do controlo de um recurso estratégico (o gás).

2. Os Truques das multinacionais emergentes

Subitamente surgiram a fazer aquisições ou invadiram mercados do Ocidente. Quais são as suas estratégias ganhadoras, foi o objectivo de um estudo de dois professores de Harvard ao longo de seis anos

Palepu e Khanna divulgaram os resultados da investigação na revista Harvard Business Review ("Emerging Giants - Building World-Class Companies in Developing Countries", HBR, Outubro 2006)

Nos anos 1970 e 1980 o mundo ficou surpreendido com a emergência das multinacionais japonesas e com os seus modelos de gestão e de negócio que encheram, na altura, as estantes de livros de management. Depois, nos anos 1990, foi a vez de surgirem as empresas globais de dois dos "tigres" asiáticos, a Coreia do Sul e Taiwan.

Agora é a vez de "uma nova vaga", dizem Krishna Palepu e Tarun Khanna, professores da Harvard Business School, em Boston, ao fim de um estudo que durou seis anos, e que revelou que as multinacionais de uma franja de países do que antigamente se chamava "Terceiro Mundo" entraram em força na cena mundial (ver 3 perguntas a Palepu).

Basta recordar o exemplo chinês da Lenovo nos PC ou da Haier nos electrodomésticos, a projecção global de um grupo cimenteiro como a Cemex mexicana, a incrível capitalização bolsista do grupo de líderes indianas no BPO (business process offshoring) e no KPO (knowledge process outsourcing), as farmacêuticas indianas e israelitas, as cervejeiras brasileira (Ambev) e da África do Sul (SABMiller) até casos menos conhecidos na Europa como uma cadeia de "fast food" filipina (Jollibee Foods).

Estas grandes empresas começaram, em geral, por fazer a tarimba doméstica em contextos legais e institucionais muito adversos como são os dos países emergentes e em desenvolvimento, onde aprenderam a ter "jogo de cintura" e a saber explorar os segmentos certos.

Segmentação 'terceiro-mundista'

Os dois autores falam de três segmentos na estrutura de mercado - chamemos-lhe "terceiro mundista", sem conotação pejorativa - em que as novas multinacionais cresceram e aprenderam os truques: o de muito baixo poder de compra; o puramente de sabor local para a classe média baixa; e um terceiro, virado para a classe média, que designaram por "glocal", ou seja de produtos com um standard muito próximo do global mas com marcas e características nacionais, mais baratos do que os estrangeiros. Aprenderam, também, a não confrontar as grandes marcas internacionais. Depois passaram aos mercados de proximidade geográfica ou de afinidade também no "Terceiro Mundo".

O saber lidar com uma segmentação fina trouxe-lhes a habilidade de descobrir, nos mercados dos próprios países desenvolvidos na Europa e na América, grupos de consumidores muito sensíveis ao preço ou segmentos específicos de pequeno e médio poder de compra (diáspora emigrante, mercados étnicos, estudantes, consumidores rurais, mercados climáticos).

Oportunidades globais

Mas há outras emergentes que passaram ao terreno global rapidamente. A oportunidade que exploraram, dizem os dois investigadores, deriva da proximidade dos seus negócios com dois tipos de recursos estratégicos: o talento local ou de outros países emergentes (como o fez o sector das TI indiano dentro do seu próprio país, mas também mobilizando talento barato na China e na Rússia) ou as matérias-primas inseridas em cadeias de fornecimento mundial de "commodities" (um caso de estudo foi o da Bunge brasileira, no agro-alimentar).

3 perguntas a Krishna Palepu
Professor de Gestão da Harvard Business School (sítio na Web)
Acha que os países emergentes criarão um grupo de multinacionais que desafiarão a liderança mundial?
Sem dúvida. Veja já o que está a passar-se nas tecnologias de informação ou na farmacêutica por parte das multinacionais indianas emergentes - por exemplo, Tata, Satyam, Wipro, Infosys, Ranbaxy, Dr. Reddy's já estão a fazer abertamente esse desafio. Ou no campo dos bens de consumo, por parte das novas multinacionais chinesas (por exemplo, Galanz, Lenovo, Huawei, Haier). Ou ainda o caso da CEMEX (cimenteira mexicana), da Bunge (processadora brasileira de cereais) ou da Ambev (cervejeira brasileira que se juntou com a Interbrew belga), mesmo da Teva (farmacêutica israelita) ou da Jollibee Foods (cadeia de "fast food" filipina). Todas elas estão a desafiar as multinacionais mais maduras.
Qual o universo de emergentes que identificaram no vosso estudo?
No estudo que fizemos desde há seis anos, encontrámos 134 grandes empresas provenientes de 10 mercados emergentes - África do Sul, Argentina, Brasil, Chile, China, Índia, Indonésia, México, Polónia e Turquia. Não incluímos empresas da Rússia, por falta de dados para poder caracterizar as estratégias e os modelos de negócio.
Qual é a principal vantagem destas emergentes?
É o facto de terem grandes mercados domésticos quer para os produtos quer em termos laborais. E têm um conhecimento local próprio para explorarem os vazios legais e institucionais.

3. As multinacionais vermelhas

Carteis e grupos do sector empresarial do Estado chinês e multi-milionários privados começam a repartir os lugares cimeiros dos "rankings" mundiais

Sítios de referência:
Lista da Hurun | Report from China na HBS Working Knowledge

A China alargou a distância em relação à Coreia do Sul em número de grandes empresas globais nas 500 maiores do mundo listadas pela revista Fortune na sua edição de 2006 (Fortune 500 na Web). O ano de viragem havia sido em 2005, quando a China listou 16 multinacionais contra 11 sul coreanas, fosso que se alargou, este ano, com 20 chinesas contra 12 sul coreanas.

E, segundo a consultora americana Bain & Co, num estudo revelado recentemente ('Blocking China's Fast Lane'), o governo chinês teria definido o objectivo político de chegar às 50 em 2010, aproximando-se, rapidamente, do peso que o Japão detém hoje nas 500 globais.

Em termos de comparação, refira-se que Portugal não tem nenhuma empresa nas 500 globais, enquanto que a Espanha conta com nove, mais uma do que em 2005. Em relação ao núcleo duro dos quatro países emergentes, baptizados de BRIC pela consultora Goldman Sachs, a correlação de forças, a favor da China, é clara: 20 chinesas, 6 indianas, 5 russas e 4 brasileiras.

Dragões da nomenklatura

O conjunto dessas 20 firmas globais chinesas pertencem ao que poderíamos designar por sector empresarial do Estado, com destaque para o controlo pela "nomenklatura" do Partido Comunista dos sectores da energia, banca e seguros, automóvel e telecomunicações.

Os três maiores grupos estatais chineses situam-se na área da energia - a Sinopec, no petróleo e gás, facturando cerca de 100 mil milhões de dólares por ano, a State Grid, na electricidade, com cerca de 87 mil milhões, e a China National Petroluem, com 83 mil milhões - e estão entre as 40 maiores da lista das 500 globais, à frente de multinacionais japonesas e sul-coreanas bem conhecidas, como a Nissan, Samsung, Matsushita, Sony, LG, Hyundai e Toshiba.

Um outro dado revelador desta afirmação geoeconómica foi divulgado num estudo do The Boston Consulting Group, identificando 100 'promessas' de campeões globais do futuro. No relatório, extensamente intitulado 'The New Global Challengers: How 100 top companies from rapidly developing economies are going global - and change de world', a consultora revelava que 44 'nomeações' pertenciam à China, contra 21 na Índia, 12 no Brasil e 7 na Rússia.

Nesses 'novos desafiadores' estão grupos estatais, como a Sinopec (a que já nos referimos), a China Mobile (líder mundial em operadores de telemóveis, com 290 milhões de clientes) ou a Haier (nos electrodomésticos), mas, também, revelações fruto da iniciativa privada empreendedora, como a Legend, hoje conhecida por Lenovo (que se tornou famosa pela aquisição do negócio de computadores pessoais da IBM em 2005), que foi criada em 1984 por 11 cientistas da computação em Pequim com 25 mil dólares no bolso.

A partilha do bolo

O bolo da riqueza chinesa, criado pela transição capitalista dos últimos trinta anos, está hoje repartido em três bocados de peso, por ora, idêntico. Um modelo 'misto' em que, segundo o analista chinês Zhibin Gu, 1/3 é dominado pelo sector empresarial do Estado, apelidado de "dragões vermelhos"; outro terço nas mãos de 560 mil subsidiárias estrangeiras que envolveram um investimento directo, até 2006, de 640 mil milhões de dólares; e o terço restante controlado por 40 milhões de empreendedores e empresários nascidos e residentes na China, que dão emprego a 25% da população activa urbana.

Apesar de considerado um "apêndice" da "economia mercantil planificada" - assim definido literalmente, no documento sobre a reforma da estrutura económica, oficialmente aprovado pelo Comité Central do Partido Comunista da China em 1984 -, o sector privado tem, de facto, "crescido meteoricamente", nas palavras de Gu.

Os multi-milionários

Cerca de 400 chineses já são considerados ricos à escala mundial, segundo uma listagem específica produzida anualmente pela revista Forbes. Neles se destacam hoje 15 multi-milionários (não incluindo os de Hong Kong e de Macau, ou os residentes no estrangeiro), com activos superiores a mil milhões (bilhão) de dólares.

Em termos de comparação, refira-se que na lista dos "World´s Richest People" da Forbes com 793 nomes à escala mundial, Portugal conta apenas com Belmiro de Azevedo (no 350º lugar, à frente daqueles 15 chineses).

No que respeita aos outros BRIC, os multi-milionários repartem-se do seguinte modo: Índia e Rússia com 36 cada um e Brasil com 20. Em dois anos, triplicou o número de super-ricos chineses com mais de mil milhões.

Links úteis:
Lista geral na web | Lista dos 400 da China

A nata destes multi-milionários nasceu do "boom" do imobiliário nos últimos quinze anos. Mas incluem-se vários que construíram grupos em sectores tão diversos como o retalho de electrodomésticos, os têxteis, bebidas e alimentos para animais, a energia solar, a farmacêutica, os computadores e a Internet.

Yan Cheung (que dá também pelo nome de Zhang Yin), 49 anos, uma empresária da reciclagem de papel, à frente da Nine Dragons Paper, é considerada, pela última lista dos mais ricos, divulgada pelo Hurun Report, como a maior fortuna privada da China. Para a revista Forbes, seria, no entanto, o jovem vendedor de electrodomésticos, Huang Guangyu (também pelo nome de Wong Kwong-hu), 37 anos, fundador da Gome Appliances, o número um.

Outros muito ricos pertencem a uma geração de 'tartarugas marinhas', como os alcunhou um relatório da Harvard Business School ('Report from China: The New Entrepreneurs', divulgado pela HBS Working Knowledge), que depois de estarem expatriados no Ocidente em posições de alto nível científico e técnico, regressaram a casa para 'desovar', criando "start-ups".

DESTAQUES
  • Empresas globais duplicaram em seis anos. O número de grandes empresas chinesas na lista das 500 globais da Fortune passou de 3 em 1995 para 10 em 2000 e 20 em 2006, ultrapassando em 2005 o número das sul-coreanas. Em 2010, o governo chinês pretende ter 50 grandes nas 500, um objectivo estratégico de aproximação ao peso actual da presença japonesa.
  • Os multi-milionários chineses triplicaram em dois anos. Passaram de 3 em 2004 para 15 este ano na lista organizada pela revista Forbes para fortunas acima de mil milhões de dólares.
  • Maioria das campeãs emergentes. Dos 100 novos "desafiadores globais" escolhidos pelo The Boston Consulting Group, 44 são empresas chinesas. Mais do dobro das indianas e mais do triplo das brasileiras.
  • 4. "Intelligence" à francesa

    Uma conversa com Christian Harbulot, fundador da École de Guerre Économique, Paris

    Sítios de referência:
    École de Guerre Économique | Anterior artigo sobre a EGE

    A diferença fundamental com a abordagem norte-americana da "intelligence" competitiva resume-se numa frase: "Aos americanos falta-lhes a análise comparada, para olharem em profundidade para o contexto - histórico, cultural, civilizacional, geográfico, jurídico. Por isso, a grelha standard da análise concorrencial americana, que muita gente importa, falha", diz-nos Christian Harbulot, 54 anos, autor de várias obras sobre o tema, para justificar o porquê de uma "linha" autónoma, francesa, na matéria, que ele gostará de "ampliar" como europeia.

    Essa diferença de enfoque repercute-se tanto na recolha de informação estratégica e na decisão de acções de influência e posicionamento no campo da internacionalização das empresas (particularmente de grupos grandes e médios e de empresas de base tecnológica), como na diplomacia económica oficial, seja ela governamental ou inclusive das instituições de um dado território (região, pólo de competitividade, município) ou "cluster".

    "O contexto histórico e cultural do que investigamos é peculiar a cada caso. Se olharmos às potências que se movem hoje em dia no xadrez mundial, elas não têm as mesmas raízes, nem os mesmos objectivos. Uma abordagem linear e generalista não serve de grande coisa, ou pode levar a erros grosseiros", remata o fundador da Escola de Guerra Económica (École de Guerre Économique), que, fazendo jus ao nome, não fica longe do "campus" da Escola Militar francesa, ao fundo do Campo de Marte, no centro de Paris. "A análise americana falha muito na compreensão dos fenómenos assimétricos", reforça Harbulot, e estes hoje em dia não são exclusivos do terreno geopolítico e militar, mas já há muito invadiram a área da própria "microeconomia".

    Não é uma dança de salão

    Inesperadamente saltam para o mercado novos constrangimentos - ecológicos, bioéticos, civilizacionais - com os quais os gestores não estão habituados a lidar. Áreas como o agrobusiness ou a farmacêutica são hoje em dia frequentemente confrontadas com este novo tipo de problemas nas suas decisões de compras ou de internacionalização, cita, a título de exemplo, Harbulot.

    Também a emergência - não só dos BRIC, como de muitos outros países outrora designados por Terceiro Mundo - "é muito mal compreendida: há dificuldade em perceber como eles funcionam, e como tomar decisões". Inclusive muita gente não entende que muitos grupos e multinacionais dos países emergentes, mas também de países "ocidentais" actuam concertadamente com os objectivos de potência do seu próprio país. Por isso, diz o chefe da EGE, que faz este ano dez anos, "a 'intelligence' implica combate, não é propriamente uma dança de salão". E não tem dúvidas: "Tem de se ser agressivo, se se quer estar na ofensiva". E, nesta postura, há um ingrediente fundamental: "antecipar, ser pró-activo".

    O paradoxo francês

    Mas a crítica à "linha" americana, não significa que Harbulot esteja satisfeito com o que se passa dentro de casa: "A cultura francesa empresarial não é uma cultura de partilha, ao contrário, por exemplo, da alemã. Isso é histórico entre nós. Temos poucas lógicas de cooperação e há, ainda, uma cultura de segredo nos meios patronais. Muitos decisores continuam a achar que o que é sigiloso e está escondido tem mais valor". O que leva o fundador da Escola de Guerra Económica a ironizar: "É uma contradição bem francesa. Temos uma ferramenta de 'intelligence' mais rigorosa, mas temos uma antiquada cultura patronal. Será que isso é próprio dos latinos?".

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